Построение модели системы управления персоналом необходимо начать с рассмотрения двух основных вопросов: анализа соответствия реальных моделей работников эталонным в целом по предприятию для выявления общих закономерностей, и функционирования существующей системы работы с персоналом и изучением состояния дел в этой области.

Анализ соответствия построенных реальных моделей коммерсантов различных степеней профессионализма эталонным на примере специализированного предприятия мебельный салон "Сайгас" позволил сделать выводы о некоторых закономерностях в отклонениях значений показателей по группам уровней специалистов и в целом по предприятию. В этой связи имеет смысл руководству предприятия проанализировать общие тенденции отклонений и выявить причины такого несоответствия.Для рассмотрения отклонений реально затрачиваемого времени на выполнение каждой функции от эталонной воспользуемся построенными гистограммами (рис.3.4) и проанализируем степени приближения к эталону по каждой функции. Для менеджеров по товару характерны следующие зависимости:

o все опрашиваемые не уделяют необходимого времени на изучение товаров ифирм конкурентов,

o трое из четверых недостаточно изучают товар,

o трое из четверых тратят больше времени на внутрифирменные операции стоваром и составление финансовых отчетов.

В соответствии с таким положением дел и при анализе результатов оценки профессиональных знаний выявлены недостатки по знаниям конкурентов и своего товара (особенно в части технологических вопросов).

Для группы продавцов согласно проведенным исследованиям общая картина несоответствия выполнению функций носит аналогичный характер:

o недостаточное внимание уделяется вопросам представления товара клиентами беседе с ними, а также изучению товара и конкурентов,

o более положенного согласно нормативу времени тратится на деятельность попривлечению клиентов, составлению рекламной продукции и финансовыхотчетов.

В группе менеджеров по снабжению картина более благоприятная, отклонения от эталонного времени по большинству функций не превышает 50%. Несколько больше нормативного времени тратится на изучение конкурентов, представление товара клиентам и операции с товаром, и несколько меньше - на изучение товара и привлечение клиентов.

o Общие рекомендации для работы с торговым персоналом можно сформулировать по следующим основным направлениям:особое внимание обратить на вопросы изучения предлагаемого к продажетовара, для этого могут быть организованы специальные семинарынепосредственно на предприятии или знакомство с предприятиями -производителями,

o недостаточное знание конкурентов может быть устранено за счет выделенияспециального времени каждому работнику на посещение других мебельныхсалонов, выставок, ярмарок и организация семинаров на предприятии сознакомлением конкурентной ситуации, с другой стороны, возможно даннуюфункцию переложить в обязанности маркетолога, который своевременно будетзнакомить весь коллектив со сложившейся на рынке ситуацией,

o значительная доля времени, приходящаяся на составление финансовыхотчетов, может быть сокращена за счет применения специальныхкомпьютерных программ или привлечения к данной работе бухгалтера.

Анализ соответствия эталонным профессиональным качествам и знаниям проводится подобным образом и также разрабатываются рекомендации в целом по предприятию. Так, для обследуемого предприятия имеет смысл провести семинары по основам психологических знаний (большинство работников имеют заниженную самооценку по вопросам именно психологии общения) и ознакомлением с технологией производства товара.

Полученные обобщенные результаты по различным направлениям оценки требуют обобщенного анализа по предприятию в целом для формирования рекомендаций эффективного управления.

Рассмотрение предложенных процедур оценки персонала и анализполученных результатов позволяют представить общую схему

функционирования работы с персоналом на предприятии в следующем виде (рис. 3.7).

Схема отражает последовательность действий, необходимую для эффективного функционирования моделей коммерсанта в системе работы с персоналом. Включение обратной связи, выраженной через пересмотр

УРОВЕНЬ ПРЕДПРИЯТИЯ В ЦЕЛОМ

ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ УРОВЕНЬ

ОПРЕДЕЛЕНИЕ И ВЫБОР

САМООЦЕНКА

ПАРАМЕТРОВ МОДЕЛИ I

т

ЭКСПЕРТНАЯ ОЦЕНКА ЭКСПЕРТНАЯ ОЦЕНКА АТТЕСТАЦИЯ

ПО ГРУППАМ ПАРАМЕТРОВ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

т т

РАСЧЕТ КОЛИЧЕСТВЕННЫХ РАСЧЕТ КОЛИЧЕСТВЕННЫХ ФОТОГРАФИЯ

ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭТАЛОНА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ ПЕРСОНАЛА РАБОЧЕГО ДНЯ

т

АНАЛИЗ ПОЛУЧЕННЫХ ОПРЕДЕЛЕНИЕ СООТВЕТСТВИЯ ОПРОС

ДАННЫХ РЕАЛЬНЫХ ЗНАЧЕНИЙ ПОСЕТИТЕЛЕЙ

ПО ВСЕМУ ПРЕДПРИЯТИЮ ЭТАЛОННЫМ

т t

РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИИ

ПО СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ РАЗРАБОТКА ИНДИВИДУАЛЬНЫХ РЕКОМЕНДАЦИЙ ДЛЯ РАБОТНИКОВ

1

Рис. 3.7 Схема функционирования системы работы с персоналом на предприятииколичественных показателей эталонных моделей и периодическую оценку на соответствие эталонным параметрам, предполагает систематическую работу с персоналом и гибкое реагирование на изменение внешней среды и целей предприятия.

Разработка индивидуальных рекомендаций для работника проводится по основным направлениям оценивания: выполнение функциональных обязанностей, личностные качества и профессиональные знания. Руководство предприятия принимает решения относительно каждого работника по повышению квалификации, ротации и стимулированию с учетом индивидуального подхода.

Разработка мероприятий по системе управления персоналом предполагает выбор направлений повышения квалификации и специальной подготовки работников в целом для коллектива, а также формирование стратегии стимулирования сотрудников.

Анализ степени соответствия реальных показателей эталонным характеризует сложившуюся на предприятии ситуацию в области работы с персоналом. Полученные результаты не позволяют оценить ни эффективность службы управления персоналом, ни степень приложенных усилий со стороны работника. Для изучения функционирования существующей системы работы с персоналом проведено исследование, где с одной стороны рассмотрены вопросы отношения руководства предприятия к решению кадровых проблем, с другой - выявлено мнение непосредственных работников о состоянии работы с кадрами.

Исследование среди персонала проводилось методом сплошного анкетирования, опрос проведен среди продавцов, менеджеров по товару и менеджеров по снабжению. Анкета, разработанная автором самостоятельно, представлена в приложении 4.

Все вопросы анкеты условно можно разбить на четыре группы: работа, уровень затрачиваемых усилий и эффективность деятельности, система оплатытруда, личность работника. Такой подход позволяет рассмотреть состояние дел по основным проблемам работы с персоналом. Так, группа вопросов блока "система оплаты труда" позволяет провести анализ степени удовлетворенности уровнем заработной платы со стороны работников и выявить основные недостатки при распределении фонда заработной платы. Кроме того, анкета включает множество открытых вопросов, ответы на которые являются идеями и предложениями по совершенствованию работы.

Для проверки искренности респондентов в анкету включены вопросы-ловушки, ответы на которые необходимо анализировать во взаимосвязи. Так, рассматривается корреляция между вопросами о перевыполнении должностных обязанностей, знании должностных инструкций и непосредственного перечисления основных функций.

В таблице 3.10 представлены обобщенные данные о состоянии дел в области управления персоналом на предприятии.

Таблица 3.10 К анализу состояния работы с персоналом на предприятии "Сайгас"

ВОПРОСЫ АНКЕТЫ Кол-во ответов, чел

Нравится ли Вам Ваша работа?

o Да 10

o Нет

В какой мере финансовое благополучие фирмы зависит от Вас:

o совсем не зависит, это дело начальства

o наверное несколько зависит 1

o зависит, но незначительно 3

o зависит, напрямую 6

Чем для Вас является Ваша работа?

o средством самовыражения 2

o средством зарабатывать на жизнь 4

o средством саморазвития 4

o подготовкой к более сложной работе 2

Ваша работа в качественном плане для Вас:

o очень трудна

129

Продолжение таблицы ЗЛО

o трудна

o средней сложности 6

o довольно проста 4

o элементарна

Перегружены ли Вы на работе

o да 5

o нет 5

Требуются ли Вам помощники по работе; если да, то в чем?

o Да 3

o Нет 5

Почему Вы здесь работаете ?

o устраивает уровень зарплаты 2

o нравится работать с людьми 5

o работа дает возможность проявиться моим способностям 4

o нравится отношение ко мне руководства

o нравится коллектив 3

o нравится психологический климат на фирме

o работ позволяет иметь престижный уровень жизни

o работа побуждает меня совершенствоваться 4

o имеются возможности для роста в карьере 1

o работа дает возможность личного роста 2

o фирма надежно стоит на ногах, выступая гарантом моего благополучия 6

Какого Вы мнения о своей зарплате?

o зарплата превышает уровень моих усилий

o зарплата несколько выше, чем уровень усилий 1

o зарплата соответствует объему и сложности 5

o зарплата недостаточна 4

Что бы Вы предпочли при прочих равных условиях

o интересную работу 5

o высокооплачиваемую работу 7

o легкую работу без усилий

Каковы Ваши цели в жизни:

o благополучная семья 2

o самосовершенствование 6

o высокий уровень жизни 4

o карьера 2

Охарактеризуйте своих покупателей

130

Продолжение таблицы ЗЛО

o интересные люди 7

o обычные люди 3

o серая масса

o капризные

o грубияны

o я их не замечаю

Заканчивали ли Вы какие-либо учебные курсы, если да, то какие?

o Да 5

o Нет 5

Есть ли у Вас желание повысить свою квалификацию?

o да, сильное 6

o было бы неплохо 4

o я достаточно квалифицирован

o учиться не желаю

Довольны ли Вы своим уровнем оплаты труда?

o Недоволен 3

o когда как 5

o в общем дипломная по психологии доволен 1

o доволен 1

Как на Ваш взгляд, предприятие и руководство относится к Вам:

o дорожит мною 3

o ей не до меня 2

Какого Вы мнения о существующей системе оплаты труда?

o Устраивает 3

o Несовершенна 7

o Несправедлива

o Замечательная

Побуждает ли существующая система оплаты труда к действиям

Сверх требований ?

o Да 5

o Нет 5

Можете ли Вы работать более эффективно, чем сейчас?

o да и значительно 2

o да 5

o пожалуй нет 2

o нет 1

131

Продолжение таблицы ЗЛО

Насколько соизмеримы затрачиваемые Вами усилия с требованиями к вашей должности

o делаю значительно больше того, что требуется

o делаю несколько больше того, что требуется 2

o делаю столько, сколько требуется 8

o делаю столько, сколько возможно проконтролировать начальству

o делаю несколько меньше того, что требуется

Есть ли у Вас желание послушать какие-либо специальные курсы, какие?

o Нет 1

o да,по- 9

От чего зависят колебания объема продаж

o от уровня прилагаемых усилий 5

o от колебаний спроса на рынке 9

Каков Ваш уровень оплаты по сравнению со средним в кругу Ваших знакомых?

o значительно выше 2

o выше 2

o сравним 5

o несколько ниже 1

o ниже

o значительно ниже

Уверены ли Вы в том, что знаете все свои обязанности:

o да 7

o нет 3

Знакомы ли Вы со своей должностной инструкцией?

o да 8

o нет 2

Данная сводная таблица показывает линейное распределение ответов работников на основные вопросы анкеты. Общее количество отвечавших - десять человек. Количество ответов на некоторые вопросы превышает 10, поскольку каждый работник на один вопрос мог предложить несколько вариантов ответов.Всем опрашиваемым нравится характер работы, и они положительно смотрят на перспективу долгосрочного сотрудничества с "Сайгасом", пятеро ценят общение с людьми, четверо отмечают возможность проявления собственных способностей. Два человека однозначно довольны своим уровнем оплаты труда и система распределения их устаивает, в то время как семь человек считают ее несовершенной и дают при этом конкретные рекомендации.

Семеро могут работать эффективнее, все желают повысить свою квалификацию, при этом один видит перспективы в своей карьере. Большинство работников уверены в том, что знают свои должностные обязанности, но на конкретную просьбу перечислить основные, лишь двое дали полный ответ.

Полученные данные могут быть использованы руководством предприятия для оценки своей работы с персоналом, определения перспектив на будущее и для выявления скрытых причин несоответствия работников параметрам эталонных моделей.

Полученные в ходе исследования результаты позволили сформулировать основные рекомендации для руководства предприятия в области управления персоналом:

o требуется создать систему оплаты и стимулирования труда,предусматривающую вопросы индивидуального подхода к каждому,учитывающую сложность выполнения работы и прилагаемые усилия, такойподход позволит проявить скрытые резервы личности большинстваработников, тем более что часть из них могут работать более эффективно,

o для более эффективной работы необходимо упорядочить и организоватьведение дел, четко разграничить обязанности, полномочия и приоритетностьработ, обратить особое внимание на работу по поставкам,

необходимо обратить внимание на подготовку и повышение квалификации,поскольку у основной массы работников есть данный интерес, особенно этокасается вопросов психологии, маркетинга, и специализированных по профилю продукции направлений, кроме того все работники положительно смотрят на перспективу долгосрочного сотрудничества с данным предприятием,

o особого внимания заслуживают вопросы карьерного продвижения,поскольку часть работников обладают потребностью в признании их успеха ивидят перспективу служебного роста при условии долгосрочногосотрудничества с предприятием,

o требуется формирование в сознании работников мнения "предприятиедорожит мною", что является средством воздействия на эффективностьдеятельности работников и как следствие - формирование имиджа предприятияв глазах покупателей, поскольку довольный служащий является средствомрекламного воздействия. На момент опроса ни один из работников не назвалпричинами работы на данном предприятии хороший психологический климати отношение руководства,

Кроме того, анкеты каждого работника представляют особый интерес, поскольку позволяют сделать выводы о мотивационных механизмах личности и разработать индивидуальный подход к каждому.

Анализ результатов интервьюирования руководства предприятия и изучения документов, регламентирующих работу с персоналом, позволил сформулировать следующие выводы о состоянии кадровой работы на предприятии:

o руководство предприятия заинтересовано в совершенствовании системыуправления персоналом,

o кадровой работой на предприятии занимается заместитель директора пообщим вопросам,

o на предприятии выполняются отдельные функции кадровой работы, но онине находятся во взаимосвязи,предложенные для работников курсы повышения квалификации отобраныслучайным образом, интуитивно, как показала практика, многие работникизаинтересованы в повышении своей квалификации и получении новых знаний.

o наиболее проблемными вопросами являются: бессистемный набор иротация кадров на случайной основе, отсутствие показателей для оценкиэффективности работы с кадрами, отсутствие стимулов для повышенияэффективности труда каждого работника в отдельности.

Обобщение данных, полученных в ходе анализа моделей работников на соответствие эталонным, и проведенное исследование состояния кадровой работы, позволили сформулировать рекомендации по основным направлениям работы с персоналом предприятия для формирования системы.

Полученные в ходе исследования результаты показывают состояние работы с персоналом на предприятии, а предложенные во второй главе теоретические положения выявили приоритетные направления и позволили сформулировать основные принципы построения системы управления персоналом.

Анализ результатов исследования показал, что наиболее проблемными являются вопросы стимулирования и оплаты труда работников. Поэтому необходимо в первую очередь создать систему оплаты труда, ориентированную на цели предприятия и тесно связанную с основными управленческими функциями.3.4 Система оплаты и стимулирования труда

Рекомендации, разработанные на основе полученных в ходе исследования данных, требуют разработки комплекса взаимосвязанных мероприятий по улучшению работы с персоналом.

В качестве примера приведена система оплаты и стимулирования труда работников предприятия, поскольку именно эти вопросы управления персоналом являются проблемными с точки зрения разработанности и взаимосвязи с другими управленческими функциями.

Согласно принципам, изложенным в разделе 2.4 и схеме взаимодействия предприятия и работника с учетом стимулирования (рис. 2.7), заработная плата последнего формируется из следующих составляющих:

o постоянная часть, обеспечивающая воспроизводство рабочей силы ипропорциональная объему реализация предприятия в целом,

o переменная часть, пропорциональная объему реализации конкретногоработника,

o переменная часть, отражающая степень достижения поставленных целей исоответствия эталонным моделям.

Для этого общий фонд оплаты труда формируется как:

OOT = Vn = Nl*Vn + N2*Vn + N3*Vn, (3.6)

где Vn - доля объема реализации предприятия за текущий период,

приходящаяся на оплату труда,

N1,N2,N3 - доли распределения фонда оплаты труда по трем

составляющим соответственно, при этом N1+N2 +N3 = N=1. Коэффициенты N1, N2, N3 устанавливаются по согласованию с руководством предприятия.

На данном этапе исследования примем:

ФОТ= Vn =1000 у.е., N1=0,25, N2=0,45, N3=0,3,поэтому ФОТ = 250 у.е. + 450 у.е. + 300 у.е.Для расчета заработной платы работника используется зависимость:

ЗП = КН*Уп+ Vpi + K3i*Vn, (3.7)

где п - число работников,

V pi - доля объема реализации работника, приходящаяся на оплату его

труда, при этом 2,vPi = Vn>

Kli - индивидуальный коэффициент, зависящий от должности работника,

в

при этом J]K1i =К1>

K3i - индивидуальный коэффициент, зависящий от профессионального

уровня работника, при этом У]КЗ( = КЗ.

Коэффициент Kli устанавливается как константа для каждой должности. Например, в обследуемом предприятии работают 4 продавца (Л), 4 менеджера по товару (МТ) и два менеджера по снабжению (МС), индивидуальные коэффициенты устанавливаются 0,25, 0,35 и 0,4 соответственно по согласованию с руководством предприятия. В этом случае первая составляющая заработной платы продавца составляет (0,25 * Vn)/4 = 15,625 у.е., менеджера по товару - (0,35 * Vn)/4 = 21,875 у.е., менеджера по снабжению - (0,4 * Vn)/2 = 50 у.е.

Действующая система отчетности на предприятии позволяет определить вклад каждого работника в достигнутый объем реализации, для этого рассчитывается доля личного объема путем деления суммы индивидуальной выручки на общую. Расчет сумм, приходящихся на Vpi проводится пропорционально доле личного объема реализации работника. В таблице 3.11 приведены данные расчета переменной части заработной платы работников, зависящей от личного вклада.Таблица 3.11 К определению суммы переменной части заработной платы

РАБОТНИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Ш П2 ПЗ П4 МТ1 МТ2 МТЗ МТ4 МС1 МС2 Итого

Доля в объеме реализации 0,07 0,12 0,10 0,07 0,10 0,12 0,11 0,08 0,11 0Д2 1

Сумма переменной части заработной платы 31,5 54 45 31,5 45 54 49,5 36 49,5 54 450

Коэффициент K3i требует более сложных расчетов и учитывает результаты аттестации работников и достижение целевых функций. Данная составляющая делится в свою очередь на 3 части в пропорции, установленной экспертами по согласованию с руководством предприятия (в качестве примера доли распределения между тремя видами доплаты составляют 0,5; 0,3 и 0,2 соответственно):

o доплата за фактически достигнутые результаты,

o доплата аудит реализации готовой продукции за соответствие параметрам эталонных моделей,

o доплата из директорского премиального фонда.

Доплата за фактически достигнутые результаты проводится по результатам ежемесячной оценки (см. табл.3.9), на расчетный период составляет 150 у.е. Как видно из таблицы, достижение каждого результата оценивается баллами, общая сумма баллов, набранная всеми работниками, соответствует сумме, выделяемой на данную долю доплаты. В рассматриваемом примере общая сумма баллов - 100, поэтому один балл при переводе в денежный эквивалент составляет 1,5 у.е. , тогда продавец 1 имеет доплату в 27 у.е., а менеджер по товару 1 такой доплаты не имеет.

Доплата за соответствие параметрам эталонных моделей, производится по результатам периодической аттестации и на расчетный период составляет 90 у.е. В таблице 3.12 приведены данные для расчета, один балл

Таблица 3.12

Данные для распределения доплаты по соответствию эталонным моделям

Параметры оценки балл Работники предприятия

Ш га пз П4 МП МТ2 мтз МТ4 МС1 МС2

1. Знание конкурентов 2. Знание товара 3. Знание психологии потребителей 4. Коэффициент личного участия в привлечении клиента 5. Коэффициент соответствия модели личностных качеств 6. Коэффициент соответствия модели деятельности 7.Стаж работы в фирме - менее 6 месяцев - 6 -12 месяцев - более 1 года - более 2 лет 8.Образование - среднее - среднее специальное, незаконченное высшее - высшее - высшее специальное

100 10 8 6 10 6 14 16 8 10 12

соответствует 0,9 у.е., поэтому доплата первого продавца составляет 9 у.е., а первого менеджера по товару - 5,4 у.е.

Доплата из директорского премиального фонда распределяется относительно параметров, не входящих в оцениваемые при аттестации и рассчитывается относительно баллов, проставляемых руководством предприятия. В качестве основных показателей рекомендуется использовать именно такие, количественная оценка которых представляет сложность. Например: личный творческий вклад, отношение к работе, поставленным задачам и предприятию, выполнение срочных поручений руководства предприятия, важных для его успешного функционирования. В каждом случае параметры оценки устанавливает руководство предприятия. В таблице 3.13 приведен пример для расчета данной составляющей, один балл эквивалентен 0,6 у.е., поэтому доплата первого продавца составляет 4,8 у.е., а менеджера по товару -10,8 у.е.

Таблица 3.13 Данные для распределения директорского премиального фонда

Параметры оценки балл Работники предприятия

П1 П2 го П4 МП МТ2 мтз МТ4 МС1 МС2

1. Формирование нестандартного заказа 2. Отношение к работе 3. Отношение к фирме

100 8 8 12 10 18 12 6 8 8 10

Суммирование всех составляющих позволяет определить величину заработной платы работников предприятия. Таблица 3.14 представляет сводную таблицу расчета заработной платы работников предприятия.Таблица 3.14 Итоговые данные для расчета заработной платы работникам предприятия

РАБОТНИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ постоянная часть переменная часть 1 переменная часть 2 ИТОГО

С1 С2 СЗ

Продавец 1 15,625 31,5 27 9 4,8 87,925

Продавец 2 15,625 54 6 7,2 4,8 87,625

Продавец 3 15,625 45 9 5,4 7,2 82,225

Продавец 4 15,625 31,5 3 9 6 65,125

Менеджер по товару 1 21,875 45 - 5,4 10,8 83,075

Менеджер по товару 2 21,875 54 19,5 12,6 7,2 115,175

Менеджер по товару 3 21,875 49,5 34,5 14,4 3,6 123,875

Менеджер по товару 4 21,875 36 18 7,2 4,8 87,875

Менеджер по снабжению 1 50 49,5 13,5 9 4,8 126,8

Менеджер по снабжению2 50 54 19,5 10,8 6 140,3

ИТОГО 250 450 150 90 60 1000

Данная таблица позволяет проанализировать схему распределения фонда оплаты труда. В качестве примера проведем сравнение первого и четвертого продавца, которые в расчетном периоде имеют одинаковые результаты по объему продаж и аттестации на соответствие эталонным моделям. Оценка на достижение индивидуальных целей (табл.3.9) показывает, что продавец 1 увеличил объем реализации на 12 % , при этом сократил процент несвоевременной поставки товара, что приводит и к снижению количества сорванных договоров; в то время как продавец 4 не достиг запланированного объема продаж и имеет сорванные договора поставки. Такие отличия в достижении индивидуальных целей приводят к разнице в составляющей заработной платы, равной 24 у.е.

Предлагаемая схема распределения фонда оплаты труда между работниками по сравнению с традиционными дает ряд преимуществ:

o учитывает степень профессионализма персонала, чем вышепрофессиональный уровень, тем больше постоянная часть заработной платы,

мотивирует на достижение максимального объема продаж как у конкретногоработника, так и по предприятию в целом; поскольку первая переменная частьзаработной платы является функцией личного объема продаж, а постоянная часть зависит от объема продаж предприятия,

o учитывает степень достижения индивидуальных целей, являющихсяподцелями системы предприятия,

o учитывает соответствие работника основным эталонным критерияммоделей специалистов,

o позволяет выделить трудно оцениваемые показатели; распределениедиректорского премиального фонда хоть и носит субъективный характер, ноявляется способом поощрения заслуг перед предприятием.

Кроме того, разработанная схема распределения фонда оплаты труда учитывает показатели, непосредственно связанные с другими основными функциями управления персоналом, так замер показателей для начисления оплаты проводится в результате систематической оценки персонала, процессы ротации работников отражаются на распределении оплаты, результаты профессионального обучения и повышения квалификации отражаются на показателях моделей, что приводит к перераспределению составляющих оплаты труда.

Взаимодействие работника с предприятием с учетом стимулирования (см. рис. 2.7) предполагает введение дополнительных мотивационных механизмов. Предложенная схема распределения фонда оплаты труда не учитывает стабильность работы, поэтому на предприятии вводится дополнительная система поощрения по результатам работы за длительный период времени.

Для каждого работника устанавливается план продаж на установленный руководством предприятия период с учетом сложившихся тенденций рынка. При среднем ежемесячном превышении объема продаж на 5% за весь расчетный отрезок времени работник получает вознаграждение. В случае выполнения всеми работниками поставленных условий вознаграждение, пропорциональное доле принесенного дохода, должны получить все, привыполнении условий на протяжении двух периодов процент вознаграждения возрастает. Расчетный период для исследуемого предприятия установлен руководством длительностью в полугодие, поэтому суммарное превышение объема реализации работника составляет 30%.

В качестве примера в таблице 3.15 приведены данные превышения работниками установленных объемов продаж в процентах к плану.

Таблица 3.15 Сводная таблица выполнения плановых объемов продаж

Работники Предприятия Расчетный период Итого Рейтинг

Ml М2 МЗ М4 М5 Мб

Продавец 1 - - 1% 3% 2% 12% 18% 4

Продавец 2 3% - 2% -5% 3% 1% 4% 9

Продавец 3 - - 1% - 7% - 8% 7

Продавец 4 5% - -3% 1% 0% -5% -2% 10

Менеджер по товару 1 6% 1% 4% - -4% - 7% 8

Менеджер по товару 2 4% 6% - 2% 8% 1% 21% 3

Менеджер по товару 3 1% 4% 2% 6% 11% 9% 33% 1

Менеджер по товару 4 - 1% 1% - 3% 5% 10% 6

Менеджер по снабжению 1 - - 4% 3% 7% 3% 17% 5

Менеджер по снабжению2 1% 2% 7% 5% 8% 1% 24% 2

Как видно из таблицы, третий менеджер по товару превысил плановый объем продаж на 33% за текущий период. По итогам полугодия он получает вознаграждение, размер которого пропорционален вкладу в увеличение объемов реализации предприятия. За рассматриваемый период вторые менеджер по товару и менеджер по снабжению превысили порог в 20%, для поддержания интереса к дополнительной системе стимулирования руководству предприятия имеет смысл поощрить небольшим ценным призом и этих работников.

o Предлагаемый дополнительный мотивационный механизм имеет ряд преимуществ как для работников, так и для предприятия: o предприятие получает дополнительный доход за счет улучшения индивидуальной работы,система дополнительного вознаграждения требует не единичного, которыйможет быть случайным, а постоянного, стабильного улучшения работыработниками предприятия,

o превышение объема реализации работника отражается и в заработной плате,где переменная составляющая зависит от превышения объема продаж, и приопределении размера вознаграждения по итогам полугодия в случаедостижения заданной величины.

На основании данных за полугодие составляется рейтинг работников. В случае стабильного присутствия в первых строках рейтинга, при условии не достижения границы в 30% такие работники также должны быть отмечены.

Для поощрения работников на предприятии существует комплекс стимулирования, который включает в себя:

o учебу и повышение квалификации,

o предоставление ссуд на приобретение жилья или автомобиля,

o путевки для отдыха и бесплатное питание,

o поездки на мебельные выставки,

o скидки на покупку товаров фирмы,

o подарки фирмы,

o покрытие расходов на медицинское обслуживание, страхование.

Для каждого работника выбирается особый вид стимулирования. Анкетные данные позволяют определить систему ценностей каждого работника: для одного важна денежная премия и возможность получения ссуды, для другого - учеба и повышение квалификации, для третьего -дополнительный отпуск. В зависимости от индивидуальных потребностей комплекс дополнительных вознаграждений меняется.

Итак, система распределения фонда оплаты труда значительно зависима от результатов работы, что ориентирует работников на увеличение объема продаж. Кроме того, оплата труда дифференцирована относительнорезультатов текущего оценивания работников предприятия по достижению поставленных индивидуальных целей и соответствию эталонным параметрам моделей. Дополнительные элементы стимулирования ориентируют работников предприятия на стабильную эффективную работу.

Абрамова, Ольга Михайловна