В середине 80-х годов многие западные компании начали разрабатывать элементарные модели всеобщего качества, основываясь на собственном опыте и опыте других фирм, на результатах внедрения британских стандартов BS 5750 (1979г.), а затем и международных стандартов ИСО 9000. Их можно рассматривать как модели первого поколения, поскольку они не имели надлежащей структуры и состояли из перечня факторов и их характеристик, которые компания рассматривала как ключевые элементы всеобщего качества. Эти элементы обычно акцентировали внимание на отношениях с потребителем (или на удовлетворении его требований), непрерывности, усовершенствовании, вовлечении всех работников.

Введение премии Малькольма Болдриджа (МВА) в 1987 г. было вехой в развитии концепции всеобщего качества, поскольку был сформулирован первый убедительный перечень критериев по TQM ( Total quality managment - всеобщее руководство (управление) качеством ) .

В ИСО 8402 (1994 г.) TQM определяется, как подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителя и выгоды для членов организаций и общества.

Вопрос о внутреннем содержании концепции TQM для многих является далеко не праздным. Исторически перед появлением, широко распространенного термина, переводимого разными авторами на русский язык как "всеобщий менеджмент качества" , "всеобщее руководство качеством", "всеобщее

управление качеством" существовало множество других концепций. Это, в частности, было отмечено ИСО при определении этого термина в стандарте ИСО 8402:

"Total quality management (TQM) (всеобщее руководство качеством) или его составные части иногда называют "total quality" (всеобщее качество), " CWQC" (company wide quality control) (управление качеством в масштабах компании", " TQC" (total quality control) ("всеобщее управление качеством") и т.д."

Вместе с тем целесообразно иметь в виду, что в этом определении список названий обрывается, фактически в самом начале. Анализ показывает , что существуют десятки названий систем, предложенных разными авторами, по сути относящихся к тому, что сейчас называется методологией TQM. В табл.2 представлены далеко не все их образцы.

Существует также большая гамма разных методов, применяемых в рамках методологии TQM для решения проблем качества. В табл.3 приводится достаточно полный перечень того, что сейчас принято называть "техниками качества" .

Введение в 1991 г. Европейской премии за качество, которая приняла положения премии М.Болдриджа за основу, было дальнейшим шагом в структурном развитии моделей TQM. В тот же период Запад познакомился с моделью премии Деминга .

Модели, связанные с данными тремя главными премиями, - суть "модели TQM второго поколения" , поскольку их синтез в начале 90-х гг. (результат интенсивных консультаций между большим числом специалистов США, Европы и Японии) придает им общее мировое значение и приводит к значительному концептуальному продвижению.

Нужно отметить, что модели премий фундаментально отличаются от моделей подтверждения внешнего качества - стандартов ИСО серии 9000.

Во-первых, потому, что критерии премий охватывают всю компанию, и во-вторых они позволяют анализировать результаты, эффективность системы качества и процессов в компании.

Крайне важным следствием премий за качество является возрастающее использование моделей и критериев премий для самооценки. Это явление возникло спонтанно и является положительным побочным эффектом. Даже

14 Таблица 2

Концепции менеджмента качества, предшествующие TQM

истема качества (Qulity System)

Система менеджмента, основанная на управлении качеством (Qulity Driven Management System)

Обеспечение качества (Qulity Assurance) Управление качеством (Qulity Control) Статистический контроль качества (Statistical Qulity Control) Система обеспечения Ka4ecTBa(Qulity Assurance System) Гарантия продукции (Product Assurance)

Всеобщий производственный менеджмент курсовые и дипломные (Total Manufacturing Management)

Передовой производственный опыт (Good Manufacturing Practices) Система управления производственными условиями (Environmental Management System)

Система "мы обеспокоены" (We Care)

Система "обеспокоенность ответственных лиц" (Responsible Care) Всеобщий менеджмент качества в сфере охраны окружающей среды (Environmental TQM)

Всеобщее обеспечение производства (Total Manufacturing Assurance)

Интегрированный менеджмент процессов (Integrated Process Management)

Менеджмент в целях улучшения качества (Management for Qulity Improvement)

Полное (сквозное, тотальное) управление качеством и производительностью (Total Quality and Productivity Management)

Всеобщий менеджмент качества в инженерном деле (Total Engineering Quality Management)

Система внедрения непрерывных улучшений (Continuos Improvement Implementation System)

Полное преобразование качества (Total Quality Transformation) Улучшение бизнес-деятельности (Business Process Improvement) Менеджмент системы качества (Qulity System Management) Превосходное производство (Manufacturing Excellence) Превосходный менеджмент (Management Excellence) и т.д

Таблица 3 Современные методы менеджмента качества

-повышение отдачи персонала (Employee Empowerment)

- "Кайзен" (Kaizen)

- циклы (управления) качества (Quality (control) Circles)

- комитеты по управлению улучшениями (Improvement Steering Commitees)

- статистический контроль процессов (S.P.C)

- межфункциональные группы (Cross-Functional Teams)

- программы "ноль-дефектов" (Zero-Defect Programs)

- затраты на качество (Quality costs)

- программы освоения методов TQM (TQM Training Programs)

- поддержка предложений для проектов по улучшению качества, идущихсверху вниз" и "снизу вверх" (Striving for "top-down" and "botton-up"

proposals for Quality Improvement Projects)

- "делать все вовремя" (Just-in-Time)

- развертывание функций качества (QFD)

- метод выявления дефектов и анализа их влияния (FMEA)

- семь методов и новые семь методов для улучшения качества (Seven Toolsand New Seven Tools for Quality Improvement)

- "бечмаркинг" (Benchmarking)

- методы экстремального проектирования Тагути (Tagouhi ExperimentalDesing) и др.

компании, которые не достигли уровня качества, предъявляемого к победителям премий, могут оценить свою деятельность по критериям положений о премиях, чтобы знать свое состояние на пути к совершенству.

Компания должна не только применять подход к самооценке в сторону диагностирования, но и разработать гибкую, эффективную модель которая точно представляет ее цели, выявляет соответствующие ключевые процессы, указывает связи между системными факторами, процессами и результатами. Выбор модели -это теперь составляющая конкуренции. Они должны помогать менеджерам поддерживать продвижение компании по пути непрерывного улучшения и для этого также способствовать совершенствованию качества менеджмента.

1.3.1 Критерии национальных, премии по качеству

Оценка организаций, претендующих на присуждение национальных премий по качеству основывается на системе критериев, вытекающих из принципов и содержания всеобщего управления качеством. Система критериев была разработана для проведения конкурсов на премию по качеству. Из существующих во многих странах премий наиболее известны премия Деминга в Японии (учреждена в 1951 г.), национальная премия по качеству США имени Малькольма Болдриджа (учреждена в 1987 г.) и Европейская премия по качеству, присуждаемая с 1992 года .

Комитет по присуждению премии Деминга оценивает состояние дел на фирме по 48 показателям, сгруппированным в 10 направлений:

-проведение политики в области качества;

-организация и управление деятельностью предприятия;

-сбор, обработка и интерпретация информации о качестве;

-обучение и распространение знаний в области качества;

-анализ проблем качества;

-стандартизация;

-контроль качества;

-обеспечение качества:

-результаты;

-планы.

Оценка банк курсовых работ по экономике участников конкурса проводится по 100 бальной системе. Для получения премии Деминга требуется набрать не менее 70 баллов.

Предприятию приходится прилагать значительные усилия, чтобы получить подобную премию, которая выдается только при наличии практических результатов, подтвержденных бухгалтерской отчетностью.

При целенаправленной подготовке к конкурсу предприятие изобретает и вводит в практику много нового. При этом оно может ознакомиться с опытом предприятий, получивших премию Деминга ранее.

Положением о конкурсе разрешается повторное выдвижение предприятия, однажды уже удостоенного премии Деминга, при этом его комплексная оценка должна быть не менее 75 баллов.

С 1986 г. к участию в конкурсе допускаются иностранные предприятия. Премия М. Болдриджа присуждается ежегодно предприятиям-победителям на конкурсной основе. Оценка участников конкурса проводится по 1000 балльной системе по 32 показателям, сгруппированным по следующим семи направлениям: руководство качеством (100 баллов); информация и анализ (60 баллов); стратегическое планирование качества (90 баллов); использование человеческих ресурсов (150 баллов); обеспечение качества продукции и услуг (150 баллов); достигнутые результаты в области качества (150 баллов) и удовлетворение требований потребителей (300 баллов). Модель премии Малькольма Болдриджа представлена на рис.5.

При разработке Европейской премии по качеству был творчески осмыслен опыт всех ранее существовавших премий по качеству (рис. 6) Основными группами критериев являются: -роль руководства фирмы (100 критериев); -управление персоналом (90 критериев); -политика и стратегия (80 критериев); -наличие и использование ресурсов (90 критериев); -оценка процессов (140 критериев); -удовлетворенность потребителей (200 критериев); -удовлетворенность персонала фирмы (90 критериев); -воздействие на общество (60 критериев); -результаты бизнеса (150 критериев).

90 Информация и анализ

55

Стратегическое планирование 250 250

Роль руководства 140 Результаты бизнеса Удовлетворенность потребителей

Вовлечение персонала

140

Управление процессами

500 500

Обеспечение результатов Результаты

Рис. 5. Модель национальной премии по качеству США (Премия Малькольма Болдриджа)

0о 26 %

I 35 %

Управление Удовлетворе-

10% персоналом 14% ние персонала 15%

Роль ководства (9 %) Процессы

(14%) (9 %) Результат бизнеса

ы

РУ

(10%) Политика п стратегия

Удовлетворение потребителей (15%)

(8 %)

(20 %)

Ресурсы

Воздействие на общество

(9%) (6%)

ВОЗМОЖНОСТИ

(50 %)

РЕЗУЛЬТАТЫ

(50 %)

Рис. 6. Модель Европейской премии по качеству каждую группу входит определенное число критериев, имеющих свой удельный вес в общей сумме баллов оценки фирмы:

Обе приведенные выше модели (рис.5,6) включают две укрупненные составляющие:

-деятельность фирмы по качеству, то есть потенциальные возможности, заключенные в имеющейся на фирме системе качества;

-результаты этой деятельности, характеризующейся степенью удовлетворенности потребителей (в широком понимании).

На рис.7 представлено сравнение весомости этих составляющих для упомянутых выше премий.

По вертикальной оси показаны результаты оценивания. При этом началу координат соответствует нулевое значение показателя "результаты для потребителя" и 100 % возможностей, то есть полная характеристики оценки системы качества. И наоборот: верхняя точка по вертикальной оси соответствует нулевому значению возможностей, то есть отсутствию системы качества, или максимальному значению результатов для потребителя.

По горизонтальной оси отмечается комплексность системы качества - в начале координат система качества ориентирована только на продукцию (услугу) и оценка системы в этом случае проходит путем ее сертификации на соответствие стандартам ИСО серии 9000, а при удалении от нуля вправо по горизо

Иванова, Галина Николаевна