Обязательным условием эффективного функционирования внутреннего рынка труда организации является сбалансированность спроса и предложения рабочей силы, достигаемая в его рамках.

Под сбалансированностью спроса и предложения рабочей силы в рамках внутреннего рынка труда организации следует понимать совпадение их количественных и качественных параметров, достигаемое в результате управленческих воздействий, исходящих от администрации. Отправной точкой при анализе возможностей достижения сбалансированности внутреннего рынка труда, должен стать, по мнению автора, комплексный анализ перспективных программ выпуска продукции или услуг, включающий в себя дифференцированную по видам деятельности оценку трудоемкости производственной программы. Планирование фонда рабочего времени в разрезе выполняемых работ и его дальнейшее сопоставление с плановой трудоемкостью продукции позволит, в соответствии с традиционными методиками определения численности персонала, выявить дополнительную потребность в работниках или их излишек, что, в конечном итоге, выявит и изменения в масштабах и структуре внутриорганизационного спроса на труд. С другой стороны, анализ показателей укомплектованности рабочих мест в количественном и качественном отношении позволяет оценить масштабы и структуру внутриорганизационного предложения труда, а при сопоставлении с данными о спросе на него - выявить уровень достижения сбалансированности внутреннего рынка труда организации1 .

1 Подробно проблема сбалансированности кадровых структур и рабочих мест рассмотрена в разделе 2.3 настоящей работы.

149

Управление сбалансированным развитием внутреннего рынка труда относится к компетенции службы управления персоналом организации. Система мер, находящаяся в распоряжении администрации, позволяет управлять процессами формирования внутриорганизационных спроса и предложения рабочей силы (рис. 7), причем в зависимости от достижения сбалансированности основных элементов внутреннего рынка труда, будет отдано предпочтение тем или иным конкретным действиям в области кадровой работы. Замкнутость предлагаемого алгоритма обусловлена тем, что даже в условиях достижения равенства спроса и предложения рабочей силы система внутреннего рынка труда столь динамична, что отмеченное равенство может быть разрушено в любой момент. Это требует от администрации постоянного отслеживания соотношения равенства спроса и предложения рабочей силы как в количественном, так и в качественном аспектах, и принятия соответствующих мер в случае расбалансированности внутреннего рынка труда. Эти меры обычно лежат в области кадровой политики и отдельных ее элементов. При этом наиболее выраженное влияние на формирование спроса и предложения рабочей силы, на достижение их оптимальной сбалансированности оказывают такие элементы кадровой политики, как политика в области развития персонала и политика вознаграждения1 .

Развитие персонала следует трактовать как трансформацию совокупной рабочей силы организации с целью повышения эффективности ее использования. С точки зрения достижения сбалансированности внутреннего рынка труда, развитие персонала оказывает влияние:

1) на динамику внутриорганизационного спроса на рабочую силу, путем побуждение администрации к более полному учету профессионально-квалификационных и индивидуально-личностных характеристик ра-

1 Более подробно о полигике вознаграждения будет рассказано в разделе 3.2 настоящей работы.

150

Соотношение спроса и предложения рабочей силы на внутреннем рынке труда организации

г г г

Спрос превышает предложение рабочей силы Предложение превышает спрос рабочей силы Спрос и предло-

жение рабочей

силы равны

г л г г

г г г

Начало Реализа- Улучше-

Начало Расшире- Реализация

процеду- ция ние орга- процедуры ние мас- программ

ры под- программ низации высвобож- штабов повышения

бора, от- развития и норми- дения и деятельно- квалифика-

бора и и долж- рования увольнения сти орга- ции, профес-

найма ностного труда работников низации и сионального

персона- продви- работни- диверси- переобуче-

ла жения ков фикации ния и пере-

персона- этой дея- подготовки

ла тельности работников

г

г

Анализ эффективности использования трудового потенциала организации

Рис 7. УПРАВЛЕНИЕ ФОРМИРОВАНИЕМ ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННОГО СПРОСА И ПРЕДЛОЖЕНИЯ РАБОЧЕЙ СИЛЫ.

ботников при определении стратегии развития организации в целом, и приоритетов кадровой политики - в частности;

2) на динамику внутриорганизационного предложения рабочей силы, изменяющегося под влиянием развития работников, приобретения ими новых профессиональных знаний, умений и навыков.

Развитие персонала происходит под влиянием мероприятий в области профессионального образования и должностного продвижения, которые реализуются в рамках кадровой политики организации. Конечные цели и ориентиры развития персонала на первый взгляд могут выглядеть разнонаправленными: с одной стороны, оно должно быть ориентировано на цели предприятия и обеспечить потребность в кадрах по количественным и качественным параметрам; с другой - оно должно быть ориентировано на работника и обеспечивать учет его интересов, особенностей его профессионально-квалификационных характеристик для поддержания высокого качества трудовой жизни и обеспечения гарантий занятости. Увязка целей организации и работника в процессе развития персонала во многом определяет степень сбалансированности внутреннего рынка труда. Развитие персонала частично может быть альтернативой найма с внешнего рынка труда. Сам процесс набора персонала, благодаря мероприятиям по его развитию, перемещается из внешней среды бизнеса во внутреннюю.

Цели развития персонала по своей сути являются субцелями развития самой организации и ее персонала. Целевые установки администрации и работников в вопросах развития персонала оказывают влияние на формирование спроса и предложения рабочей силы, а также на их сбалансированность (рис. 8). Это делает обоснованным вывод о том, что развитие персонала представляет собой один из основных инструментов воздействия на внутренний рынок труда. Именно развитие персонала, подкрепленное впоследствии политикой вознаграждения, формирует масштабы и структуру

152

Цели организации

г

г г

г

д

СП инамика груктуры 1бочих мест Спрос на рабочую силу Профессиональное развитие Предложение бизнес процессы консалтинг рабочей силы Структура персон половозрастна социальная профессионал! квалификацио ала: я

pj

эная

i

иная

Должностное продвижение

к

Цели персонала

Рис.8 ВЗАИМОСВЯЗИ ЭЛЕМЕНТОВ СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА С ФОРМИРОВАНИЕМ СПРОСА И ПРЕДЛОЖЕНИЯ РАБОЧЕЙ СИЛЫ НА ВНУТРЕННЕМ РЫНКЕ ТРУДА ОРГАНИЗАЦИИ

внутриорганизационного предложения труда и активно воздействует на его спрос.

Эффективность управленческих воздействий администрации на соотношение различных элементов внутреннего рынка труда с учетом перспектив развития персонала детерминирована следующими факторами:

1) профессионально-квалификационный состав нанятых работников.Само по себе наличие той или иной профессии или уровня квалификациине свидетельствует о готовности работника к дальнейшему развитию, однако требует от администрации и кадровых служб дифференцированногоподхода к различным группам работников с точки зрения определенияперспектив трансформации их способности к труду в желательном дляфирмы направлении. Гибкость наемного работника в сфере труда обычноярче выражена у представителей тех профессий и специальностей, дляприобретения которых требуется (при прочих равных условиях) большеличных усилий человека. Одновременно при достижении определенныхпрофессиональных успехов человек бывает склонен остановиться на достигнутом, теряет былую активность, если она дополнительно не стимулируется теми или иными жизненными обстоятельствами. Отсутствие готовности к перемене вида деятельности может поставить высококвалифицированного специалиста в невыгодные для него условия на внутрифирменномрынке труда, так как никакая организация не в состоянии поставить профессиональные интересы сотрудника выше корпоративных. Так как сам посебе уровень общего образования и специальной подготовки еще не гарантирует высокого уровня эффективности работника, фирма должна рассматривать развитие персонала как способ корректировки результативности его трудовой деятельности;

2) половозрастной состав занятых. Готовность представителей различных групп работников к профессиональному развитию неодинакова и

154 многом зависит от этапа жизни и соответствующего ему этапа карьеры. Молодые работники с большим энтузиазмом участвуют в программах повышения квалификации, так как возможности должностного продвижения на первых ступенях карьеры гораздо шире, чем после этапа "середина карьеры". Для работников средних возрастных групп, чье должностное продвижение ограничено количеством должностей в верхней части иерархической пирамиды, потребность в профессиональном развитии чаще связана с потребностью сохранения достигнутого профессионального статуса и занимаемой должности. Это побуждает к участию в программах повышения квалификации или переподготовки даже работников старших (в том числе и предпенсионных) возрастов, так как им приходится демонстрировать свою полезность и эффективность для организации чаще, чем их молодым коллегам. Возрастное снижение трудоспособности для работников пенсионного возраста может быть компенсировано в глазах администрации только высокими трудовыми результатами, что практически невозможно без профессионального развития.

Активность мужчин и женщин в области профессиональной подготовки и карьерных устремлений также связана с возрастом, этапами жизни и карьеры. В целом мужчины, как группа работников, в большей степени ориентированы на трудовые достижения в молодости. Дальнейшая их активность во многом зависит от того, каких успехов они добились на первых этапах карьеры. Если первые успехи в профессиональной деятельности не были оценены по достоинству и не сопровождались должностным продвижением, то работник-мужчина часто склонен отказаться от дальнейшего профессионального развития, что впоследствии неизбежно приводит к профессиональной деградации даже при высоком качестве специального образования и достигнутом уровне квалификации. В том случае, если должностное продвижение в целом соответствует ожиданиям и отвечает

155

средним показателям профессиональной динамики в конкретной сфере деятельности, то работник-мужчина сохраняет высокий уровень мотивации к профессиональному развитию на протяжении всей трудовой жизни. Активность женщин в сфере труда тесно связана не столько с предшествующими успехами или неудачами, сколько с изменяющейся с течением жизни системой ценностей и предпочтений. Рождение и воспитание детей определенным образом ограничивает возможность стабильного и непрерывного профессионального развития женщин, но не снижает деловой активности в целом. Опыт успешных женских карьер свидетельствует о том, что темпы профессионального совершенствования и должностного продвижения у женщин могут быть значительно выше, чем у коллег-мужчин, если семейные обстоятельства не препятствуют этому. Реакция женщин на неблагоприятные жизненные ситуации иная, чем у мужчин. Стремление компенсировать прошлые неудачи становится мощным стимулом повышения профессиональной активности женщин, тогда как мужчина в подобной ситуации подвержен профессиональной стагнации;

3) социальный состав работников. Для людей, являющихся выходцами из социальных низов, профессиональное развитие является одним из немногих реальных шансов улучшения своего материального положения. Однако далеко не все из названной категории работников могут этот шанс реализовать, так как стартовые условия профессионального развития, доступность качественного общего и специального образования далеко не одинакова для молодежи, принадлежащей к различным социальным группам населения. Проявляется это в том, что значительная доля молодых людей из состава малоимущих слоев населения даже не осознает необходимости и собственных потребностей в профессиональном развитии, сопротивляется инициативам общества и работодателя, подталкивающих их к получению профессии. Вместе с тем, для молодого человека с низким

156

уровнем дохода для достижения определенного квалификационного статуса требуется затратить значительно больше усилий, чем для его более обеспеченного ровесника.

В среде работников, для которых заработная плата не является основным источником средств к существованию, преобладают иные стимулы к профессиональному развитию. На первый план здесь выдвигается стремление к профессиональному признанию, динамичной карьере. При этом переподготовка и повышение квалификации могут значить для человека больше, чем сопутствующие бизнес план автокинотеатра им должностные продвижения и рост вознаграждения. Внутрифирменный рынок труда может стать в этом случае своеобразной стартовой площадкой для выхода во внешнюю среду бизнеса и завоевания в ней качественно иных позиций по сравнению с работой в рамках отдельно взятой организации, пусть даже успешной и прибыльной.

Таким образом, кадровая политика, проводимая на внутреннем рынке труда организации, оказывает сильное влияние на выбор тех мер и методов, с помощью которых администрация и, в частности, служба управления персоналом, могут воздействовать на его развитие.

Данный процесс обычно инициируется организацией при осознании потребностей в развитии персонала. В процессе набора персонала фирма должна стремиться к найму тех претендентов на вакансии, чьи профессионально-квалификационные характеристики максимально приближены к требованиям конкретных рабочих мест. Несовпадение указанных параметров всегда снижает уровень эффективности использования трудового потенциала работника. Если уровень квалификации претендента превышает требования к нему со стороны рабочего места, то работник в процессе выполнения несложных для него должностных обязанностей не сможет реализовать все свои профессиональные знания, умения и навыки, а также получить соответствующее им вознаграждение. В этих условиях механизмы

157

трудовой мотивации работника окажутся нарушенными, хотя, скорее всего, качество выполнения им своих служебных обязанностей будет достаточно высоким. Однако при длительном нахождении на должности, требующей использования лишь части профессионально-квалификационных характеристик работника, он может утерять высокий уровень специальной подготовки и дисквалифицироваться. Необоснованные ожидания продвижения по служебной лестнице (если они не входили в планы фирмы на стадии найма) могут привести к снижению уровня трудовой и исполнительской дисциплины, абсентизму, трудовым спорам и конфликтам. В ситуациях такого рода развитие персонала происходит "в обратном направлении", от более высокого к понижающемуся уровню профессиональной квалификации. Это нежелательно для самого работника и для фирмы. Ошибочно предполагать, что превышение уровня квалификации сверх необходимого для выполнения должностных обязанностей спровоцирует большее повышение производительности и эффективности труда, чем это возможно при полном совпадении профессионально-квалификационного уровня работника и технико-технологических характеристик рабочего места. Поэтому еще на стадиях подбора и отбора претендентов необходимо оценивать перспективы профессионального развития будущих сотрудников фирмы, исходя из ее перспективных интересов.

Другого рода проблемы возникают в рамках внутрифирменного рынка труда при найме сотрудников, чьи профессионально-квалификационные характеристики не в полной мере отвечают запросам организации. В этом случае невысокий уровень качества выпускаемой продукции, несоблюдение сроков выполнения работ, неуверенность работника в себе порождаются низкой квалификацией и осознанием ее недостаточности. Однако здесь открываются широкие возможности для профессионального развития работника, причем в направлении, определяемом исходя из потребностей ор-

158

ганизации, из структуры внутрифирменного спроса на труд. Осознание работником перспектив собственного профессионального совершенствования, последующего служебного роста, увеличения трудового дохода, изменения социального статуса и значимости для организации усиливает его трудовую мотивацию, формирует готовность к профессиональному развитию. Опыт управления персоналом в организациях убедительно показывает, что только незначительная доля (13-15%) работников, в чьем профессиональном развитии заинтересована фирма, отказываются от участия в программах повышения квалификации, переподготовки, получения смежной профессии. В основном отказ от профессионального развития характерен для работников старших (предпенсионных) возрастных групп, а также для людей, обремененных внепроизводственными (семейными, личными, общественными) проблемами.

В том случае, если несовпадение профессионально-квалификационных характеристик работника и требований рабочего места становится затяжным, администрация должна принять решение о должностном перемещении работника на более подходящее для него рабочее место, а если такового не окажется - то о высвобождении и увольнении работника за пределы внутрифирменного рынка труда.

Реализация программ развития персонала исключительно в случаях найма сотрудников, чьи деловые качества не в полном объеме соответствуют требованиям организации, принесет несомненный, но небольшой и нерегулярный эффект по стабилизации функционирования внутрифирменного рынка труда. Фирмы должны стремиться к тому, чтобы деятельность по развитию персонала стала составным элементом кадровой политики и осуществлялась планомерно, а не эпизодически (рис. 9). Для этого программы развития персонала должны быть тесным образом скоординированы с планом стратегического развития организации, с ее бизнес-планом.

159

Определение стратегических целей организации

Определение направлений развития персонала

т

Выработка критериев оценки перспективности работника с точки зрения его

профессионального развития

Отбор персонала по направлениям профессионального развития

Профессиональное совершенствование

Должностное продвижение

Планирование должностного продвижения

Формирование вакансий

Содержание программ обучения

Методы обучения

Оценка эффективности обучения

Занятие новой должности

Рис. 9. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ

ПЕРСОНАЛА

160 этом в рамках программ развития персонала целесообразно выделить следующие подразделы:

1) программы профессионального совершенствования;

2) программы должностного продвижения.

Обе названные подсистемы формируются и реализуются под влиянием внутреннего спроса на труд и его предложения. Изменения в масштабах и структуре внутрифирменного спроса на труд традиционно связывается либо с изменением технико-технологических характеристик оборудования, обновляемого при сохранении неизменным конечного товара или услуги, с которыми фирма выходит на рынок, либо с изменением (диверсификацией) деятельности фирмы в целом. Внедрение новых технологий требует от администрации и кадровых служб упреждающих действий в рамках программ профессионального совершенствования, при этом основное внимание должно быть уделено обучению персонала тем профессиям и специальностям, освоение которых необходимо для работы на новом оборудовании. При этом речь обычно не идет о должностном продвижении, так как рабочий остается на прежнем уровне иерархии должностей в организации независимо от вида обслуживаемого оборудования. Достаточно редко изменения технологии требуют пересмотра структуры

Руденко, Галина Георгиевна