Исходя из принятого в настоящей работе определения производительности труда, можно охарактеризовать процесс ее измерения как упорядоченное в соответствии с определенными правилами присвоение числовых значений степени полезности индивидуальных затрат организационно-хозяйственной системы.

Измерение производительности труда из чистого любопытства, без практического применения его результатов - пустая для предприятий/ организаций трата времени, денег и сил. Менеджеры осуществляютизмерения для того, чтобы управлять производительностью труда и повышать ее. Желательно делать это точно, на научной основе и систематически. Объективная возможность этого заложена в том факте, что измерение производительности труда - процесс, полностью поддающийся контролю со стороны организации. Можно, конечно, производить его от случая к случаю и на интуитивной основе. Однако четко поставленные измерения считаются решающим элементом более совершенного процесса принятия решений. Надлежащая их постановка ведет к более последовательным решениям, которые позволяют в долгосрочной перспективе получить лучшие результаты.

Измерение производительности труда является неотъемлемой составной частью системы управления ей. Типичный процесс управления производительностью труда включает в себя следующие моменты: 1) измерение и оценка производительности труда; 2) планирование контроля и повышения производительности труда на основе информации, полученной в процессе измерения и оценки; 3) осуществление мер контроля и повышения производительности труда; 4) измерение и оценка воздействия этих мер. Иначе говоря, суть процесса управления производительностью труда заключается в том, чтобы побудить с помощью системы измерения к планированию производительности труда и осуществлению мероприятий по ее оценке, контролю и повышению.

Задача системы измерения - подсказывать руководству, когда существует необходимость в планировании и вмешательстве и на каком конкретно участке необходимо осуществлять вмешательство. Она должна выдавать не избыточную, а такую информацию, которая дополняет другие системы измерения результативности организационно-хозяйственной системы. Система измерения производительности труда призвана обеспечить основу для определения приоритетов или указывать на относительную значимость различных результатов измерения. Короче говоря, эта система должна указывать, когда следует действовать и куданаправлять основные усилия, потому что сама по себе она не осуществляет принятие соответствующих решений.

Но помимо выполнения функций сигнализации, сообщающей когда и где произошла беда, система измерения при надлежащей ее организации способна самим фактом своего применения привести к целому ряду позитивных последствий для организационно-хозяйственной системы.

Во-первых, внимание руководящего состава будет привлечено к проблеме производительности труда и существенным для нее факторам.

Во-вторых, при использовании партисипативных (основанных на участии работников) методов то же самое будет относиться к рядовым рабочим и служащим, которые и выполняют основной объем работ на предприятии. Участие в процессах измерения производительности их труда порождает чувство сопричастности каждого к общему делу, свидетельствует об уважении руководством их мнения, развивает творческие начала в работе и т.п., тем самым, осуществляя мотивацию третьей ступени, согласно приведенной в первой главе классификации, к поиску работниками резервов высокопроизводительного труда. Таким образом, систематическое измерение производительности труда становится базой для организации работ по ее повышению.

В третьих, применение количественного подхода, при условии, что оно осуществляется достаточно квалифицированно, содействует лучшему пониманию проблемы, ее структуризации даже в тех случаях, когда количественное решение не удается получить или обосновать.

Однако измерение производительности труда может иметь и негативное влияние на организационно-хозяйственную систему, если выбранные методы неадекватны системе - ее культуре, общим задачам, возможностям - или неправильно применяются на практике. В этом случае не получаются ожидаемые результаты и происходит разочарование в полезности системы измерения, а следовательно, и всего процесса управления производительностью труда в целом.В связи с этим, каждому предприятию, внедряющему какую-либо систему измерения, следует максимально приспосабливать уже известные и опробованные измерительные процедуры к собственным нуждам. Так как деятельность каждой организационно-хозяйственной системы характеризуется некоторым набором внутренних и внешних параметров, которые определяют индивидуальность протекающих в ней социальных и экономических процессов.

К ним относятся: сфера экономической деятельности, размеры предприятия, поло-возрастная, национальная и профессинально-квалифи-кационная структуры персонала, уровень его общего образования, культурные традиции, сложившиеся в организационно-хозяйственной системе в результате предыдущей деятельности, применяемые техника и технологии, организационная структура, стадии жизненного цикла производимой продукции, географическое расположение и характер окружающей природной и социальной сред, степень вовлеченности в отраслевые, национальные и общемировые процессы кооперации и специализации, уровни конкуренции и экономического риска и многие другие. Управление фирмой вообще, и управление производительностью труда в частности, должно в обязательном порядке учитывать эти параметры и адекватно реагировать на их воздействие на всех этапах реализации своих функций, не исключая измерение. Например, низкий уровень общего и профессионального образования работников не позволит в полной мере успешно применять методы измерения, базирующиеся на участии персонала в их разработке; использование преимущественно ручного труда делает излишним измерение затрат, связанных с работой машин и оборудования, в знаменателе показателей производительности труда; система измерения производительности труда в венчурных компаниях должна отличаться простотой и гибкостью; продукции, морально устаревшей, находящейся в стадии схода, вряд ли помогут какие-либо меры по повышению производительности труда, так как ее общественнаяполезность неуклонно будет уменьшаться; предприятие, выпускающее однотипную продукцию, может использовать условно-натуральный способ агрегирования, тогда как для фирмы с высокой степенью диверсификации производства это неприемлемо и т.д., и т.п.

По-разному сочетаясь в каждой организационно-хозяйственной системе, внутренние и внешние параметры формируют практически неповторяющиеся особые условия функционирования, которые являются объективной предпосылкой необходимости разработки индивидуализированных систем измерения производительности труда.

Причем, с расширением влияния внешней по отношению к предприятию/организации среды воздействия на хозяйственную деятельность, увеличивается число факторов-условий, определяющих "лицо" организационно-хозяйственных систем. Таким образом, на этапе постиндустриального общества индивидуальные различия даже однотипных по сути организаций проявляются значительно сильнее, чем, например, в индустриальную эпоху.

"Менеджерам следует разработать свой уникальный план стратегических мероприятий в области управления производительностью. Применяемые ими методы измерения ... могут быть идентичны тем, которые используются в других организациях. Однако характер использования этих методов и их объединения в систему уникален в каждой организации. Это должна быть их программа"1. Помимо того, что такая система будет наиболее точно отражать тенденции изменений производительности труда, она будет являться "родной" для менеджеров и, соответственно, обладать для них большей ценностью. Еще сильнее этот эффект проявляется при применении партисипативных методов измерения. Участие в разработке программ измерения, оценки, контроля и повышения производительности труда помимо управленцев различного ранга рядовых сотрудников распространит этот эффект на всю организацию.

1 Сннк Д.С. Указ. соч. с.446.Отсутствие именно такого подхода очень часто отрицательно сказывалось на внедрении на отечественных предприятиях программ измерения и основанных на них программ управления производительностью труда. Они разрабатывались, как правило, главками и министерствами и не могли учесть всех особенностей конкретных организационно-хозяйственных систем и стать неотъемлемой частью производственной деятельности их непосредственных исполнителей. Системы измерения, взятые "с чужого плеча", выдавая значительный объем информации, как правило, не обеспечивают всех нужных для организационно-хозяйственной системы результатов измерения. В особенности это касается мелких единиц анализа, таких как функциональное подразделение, рабочая группа или отдел. Как указывал В.И. Данилов-Данильян во вступительной статье к русскому переводу книги Д.С. Синка: "Общими могут быть принципы, а не формулы"1.

Принципы, которым должна соответствовать любая система измерения, в том числе и производительности труда, уже давно исследованы и применяются на практике. Они решают задачу обеспечения качества получаемой в ходе измерения информации. Их можно определить следующим образом:

1. Адекватность целям. Измеряться должно то, что планировалось, т.е.измерители должны отражать те характеристики объекта, которыеинтересовали разработчиков системы измерения, и должны применяться именно к тому объекту, к которому намечалось.

2. Точность и надежность. Система измерения должна точно определятьстатистические характеристики поведения измеряемого явления и обеспечивать обоснованность результатов на постоянной основе. Ошибки впроцессе проведения измерений должны удовлетворять принятымстатистическим предпосылкам или быть минимизированы.

3. Синк Д.С. Указ. соч. с. 16.Полнота охвата. Если измерительная система призвана определитьявление во всей полноте, то совокупность измерителей должна исчерпывающим образом отразить все поддающиеся измерениюпеременные.

4. Неповторяемость. Не должно быть избыточных и пересекающихся конкретных измерителей, им следует быть уникальными, если, конечно,обратное не было заранее задумано.

5. Понятность. Измерители и система измерения должны быть как можнопроще и понятнее и при этом заключать в себе нужный смысл.

6. Контролируемость. Измерители должны в большей степенихарактеризовать те переменные, которые поддаются контролю состороны управляющих структур организационно-хозяйственнойсистемы,

7. Квантифицируемость. Измерение должно происходить в рамках единойшкалы числовых значений.

8. Экономическая оправданность. Измерительная система должна иметьтакую практическую ценность, чтобы могла оправдать затраты по ееразработке и применению.

9. Своевременность. Система измерения должна выдавать результатыдостаточно быстро для того, чтобы корректирующие управленческиевоздействия не запаздывали во времени.

Но для успешного внедрения системы измерения производительности труда недостаточно одного только следования вышеописанным правилам. Этот процесс требует тщательного обдумывания всех сторон проекта. Его осуществление невозможно без процессов планирования. Первостепенную роль среди которых играет составление стратегического плана измерения производительности труда, который задает основные черты всех последующих мероприятий. Нельзя при этом не заметить, что он должен прямо соотноситься со стратегией управления производительностью труда, с одной стороны, и быть частью более крупнойсистемы измерения эффективности производства данной организационно-хозяйственной системы, с другой. Разработка стратегического плана -один из реальных механизмов поддержания фирмы в постоянной готовности к быстро изменяющимся в постиндустриальную эпоху условиям хозяйствования.

Однако, прежде чем разрабатывать стратегический план, целесообразно проанализировать уже сложившуюся ситуацию в области измерения производительности труда, чтобы оценить уже имеющееся и составить представление о том, чего не хватает.

Один из вопросников, выполняющих подобного рода функцию, был разработан Д. Бейном' (См. Приложение 1). Его суть заключается в определении характера применяемой системы измерения производительности труда (если таковая вообще имеется) и выявлении ее сильных и слабых сторон, а также в выяснении отношения интервьюируемых лиц к ее применению. Подсчет количества положительных и отрицательных ответов на поставленные вопросы создает формальную процедуру для "вынесения приговора". Но главный вывод, конечно, делается на основе детального анализа всей совокупности полученных ответов.

При проведении опроса рекомендуется попросить ответить на поставленные вопросы менеджеров различного уровня. Сравнение их ответов может добавить много интересной информации для размышлений о взаимопонимании внутри состава управленческого персонала. Различная интерпретация одних и тех же процессов внутри одной организации отнюдь не способствует эффективной реализации управленческих решений.

После того, как будет проанализирована реальная ситуация в области измерения производительности труда на настоящий момент, можно уже приступать к разработке стратегического плана измерения производительности труда, который должен определить: цели осуществляемого измерения; как будут выглядеть стандартные методы и

1 См. Bain D.F. The Productivity Prescription. New York. McGrow-Hill, 1982.процедуры, применительно к данной организационно-хозяйственной системе; каковы их последовательность и разнесенность во времени и многое другое, что позволит внедрять систему измерения производительности труда, двигаясь по хорошо освещенной и заранее изученной дороге. Примерный стратегический план измерения производительности труда характеризуется следующими параметрами:

1. Плановый горизонт;

2. Желательные результаты;

3. Диапазон:

4. Предполагаемое взаимодействие с другими системами измерениярезультативности;

5. Планы и процедуры разработки;

6. Механизмы преобразования стратегического плана в конкретныемероприятия.

Рассмотрим более подробно каждый из них.

ПЛАНОВЫЙ ГОРИЗОНТ. Термин "плановый горизонт" означает не продолжительность самого процесса планирования. Он относится скорее к тому, сколько времени потребуется для достижения определенной степени совершенства или завершения самого проекта. Конкретный срок зависит от типа организации, наличия или отсутствия опыта разработки подобных систем измерения, финансовых возможностей и т.п. Для небольшой единицы анализа, скажем отдела, плановый горизонт может составлять 1-2 года (возможно, и меньше), необходимые для завершения принятой и функционирующей системы измерения производительности труда. Для более крупной единицы анализа, например, организационно-хозяйственной системы с несколькими заводами, плановый горизонт может приближаться к пяти годам.

ЖЕЛАТЕЛЬНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ. Формулирование желательных результатов - это, пожалуй, самый существенный элемент стратегического плана. Способность вразумительно указать, куда организации следуетидти и каких степеней совершенства она должна достичь, - важнейшее требование, предъявляемое к руководству. Часто руководители организационно-хозяйственной системы приводят план в действие, так до конца и не продумав, каких конечных целей им следовало бы достигнуть.

Ниже приводятся некоторые возможные варианты желательных результатов для плана проектирования, разработки и внедрения системы измерения производительности труда.

1. Успешно внедрить систему измерения производительности труда,удовлетворяющую некоторым четко выраженным критериям, копределенному плановому сроку.

2. Получить, в конечном счете, систему измерения, с помощью которойможно было бы правильно выявить области повышения производительности труда.

3. Получить гибкую и динамичную систему измерения, которая в любойнеобходимый момент может отразить истинную картину производительности труда в данной организационно-хозяйственной системе.

4. Получить систему измерения, которая бы не ограничиваласьисключительно стандартным набором показателей, предлагаемымприглашенными специалистами конкретной организации, а включалабы также методы, с помощью которых организация была бы способнаразработать собственную систему измерения, удовлетворяющую ееспецифическим требованиям.

5. Получить систему измерения, результатом которой, особенно для болеемелких единиц анализа, служит вектор измерителей, коэффициентов ииндексов производительности труда, а не единственные измеритель,коэффициент или индекс.

6. Получить систему измерения производительности труда, которая четковписывалась бы в существующие процессы управления и оказывала быпомощь в принятии решений.Получить систему измерения, которую считают достаточно объективной те, чье поведение и продукция подлежат измерению.

7. Обеспечить возможность четкого выявления всех отрицательныхпоследствий системы измерения производительности труда и разработки мер на случай возникновения таких последствий.

8. Обеспечить самонаблюдение, самоанализ и самопроектирование работи программ, для того, чтобы система измерения производительноститруда была экономичной.

Разумеется, этот перечень не исчерпывает всего разнообразия желательных результатов измерения, которое может встретиться в реальной хозяйственной практике. К тому же, внедряя ту или иную систему измерения производительности труда, организационно-хозяйственная система может ставить перед собой не одну, а сразу несколько целей.

ДИАПАЗОН. Он имеет отношение, главным образом к составу единиц анализа, охватываемых системой измерения производительности труда. Этот диапазон может простираться от весьма крупных единиц (корпорация) до очень малых (рабочая группа). Важно точно определить границы единиц анализа, производительность труда в которых подлежит измерению, иначе результаты измерения будут давать либо неполную, либо искаженную лишними переменными информацию. Соответственно окажутся недостижимыми те цели, что зафиксированы в стратегическом плане в разделе ЖЕЛАТЕЛЬНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ.

Если измерение касается организации, состоящей из нескольких функциональных, линейных или иных подразделений, то в настоящем разделе подлежит определению, будет ли система измерения производительности труда централизованной или децентрализованной, или будет сочетать элементы систем обоих видов. Централизованная система (так называемый, подход "сверху вниз") предусматривает, что индексы, коэффициенты и измерители производительности труда разрабатываются для ряда или даже для всех подразделений организации с целью дальнейшегоагрегирования результатов в более крупной системе измерения. Децентрализованная измерительная система (так называемый, подход "снизу вверх") основана на допущении, что каждое подразделение способно лучше измерять производительность труда и управлять ею независимо от интеграции с системами измерения других подразделений. При этом может существовать определенная централизованная процедура разработки системы измерения производительности труда, однако итоги этих усилий не будут состыкованы воедино.

У каждого из подходов могут быть свои сторонники, хотя "... в отношении сложных современных организаций необходимо признавать, что почти всегда необходимы оба подхода. Показатели должны выбираться и разрабатываться таким образом, чтобы они соответствовали целям того руководителя, который собирается их применять"1. Например, главному руководству, которое, как правило, интересует общая ситуация и длительные перспективы, следует использовать подход "сверху вниз", полностью соответствующий задачам долгосрочного планирования. Иными словами, компания может измерять свою производительность, пользуясь данными по двум-трем самым важным видам продукции и довольно общим агрегированным выражением различных затрат. Одновременно с этим руководители среднего уровня нуждаются в собственных ежедневных и ежемесячных показателях производительности труда, т.к. многие линейные подразделения и почти все аппаратные службы располагают ключевыми показателями выпуска, отличными от соответствующего показателя для организационно-хозяйственной системы в целом. Подобный подход "снизу вверх" к выбору показателей производительности труда, в равной мере обоснован и в равной мере необходим для организации. Информация о тенденциях изменения производительности труда, полученная из децентрализованной системы измерения, разумеется, будет отличаться от той, которую выдаст центра-

1 Производительность труда "белых воротничков". М.: Прогресс, 1989, с.43.лизованная, построенная по схеме "сверху вниз". Но гораздо важнее, что цельная система измерения, сочетающая оба подхода, даст каждому в организации столь необходимое представление о производительности. Подробно документированная и хорошо работающая система измерения производительности даст достаточно вспомогательной информации, чтобы руководитель верхнего эшелона мог разобраться в различной информации, которую он получает благодаря показателям, построенным по схемам "снизу вверх" и "сверху вниз".

Разделы ЖЕЛАТЕЛЬНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ и ДИАПАЗОН стратегического плана измерения производительности труда желательно жестко и тесно увязывать друг с другом, чтобы не возникало различий в толковании общих моментов, т.к. это может дезорганизовать в дальнейшем все мероприятия по внедрению системы измерения.

ПРЕДПОЛАГАЕМОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С ДРУГИМИ СИСТЕМАМИ ИЗМЕРЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ. Помимо системы измерения производительности труда на предприятиях и в организациях обычно существуют или разрабатываются системы измерения, направленные на управление другими элементами эффективности производства. Как отмечалось в главе 1 данной диссертационной работы, в настоящее время в промышленно развитых странах производительность труда уже не служит выражением общей эффективности деятельности организационно-хозяйственной системы, с одной стороны, а с другой, сама является результатом реализации целей экономичности и качества трудовой жизни. Поэтому существование систем управления качеством трудовой жизни, качеством продукции, бизнес план консалтинговой фирмы действенностью и т.д. есть объективная необходимость для успешного функционирования организационно-хозяйственных систем.

И в этом разделе стратегического плана рекомендуется предусмотреть, каким образом конкретная система измерения производительности труда будет взаимодействовать с другими системами измерения,дополнять и усиливать их. Этот момент может также найти отражение в желательных результатах разработки и внедрения системы измерения производительности труда.

В качестве удачного примера такого взаимодействия можно упомянуть "программу Скэнлона", представляющую один из возможных принципов сочетания системы измерения производительности труда по схеме "сверху вниз" и систем управления (а значит, и измерения) качеством трудовой жизни, качеством продукции и нововведениями. Однако, механическое, нетворческое ее применение вряд ли принесет ожидаемый результат, как не принесла его в США попытка скопировать "один в один" японскую систему "кружков качества".

Еще раз подчеркнем, что каждое предприятие или иная организационно-хозяйственная система, для которой создается система измерения, по-своему уникальны, что предполагает различия в их системах планирования, оценки, повышения и измерения результативности. В связи с этим, своеобразными и сугубо индивидуальными должны быть механизмы взаимоувязки отдельных элементов этих систем.

ПЛАНЫ И ПРОЦЕДУРЫ РАЗРАБОТКИ. Это, пожалуй, самый трудный раздел. В нем предусматривается: как собирать данные, как определять конкретные измерители и как встраивать их в информационно-управленческую систему, как будут сводиться воедино показатели децентрализованной системы измерения производительности труда, если это предусмотрено в предыдущих пунктах плана, характер и объем необходимого обучения персонала и некоторые другие моменты.

Согласно данному в работе определению, измерение производительности труда - это процесс присвоения в соответствии с определенными правилами числовых значений степени полезности индивидуальных затрат системы. Все методы измерения, соответствующие ему и применяющиеся на предприятиях/организациях, могут быть классифицированы в зависимости от типа используемых показателей на три группы.Первая группа предполагает исчисление одного общего показателя производительности труда по формуле: EOi / SL; где Oi - i-й вид продукции, L - i-й вид затраченных ресурсов, п - количество видов продукции, m - количество видов затраченных ресурсов. Это - так называемый, многофакторный показатель. В некоторых случаях, когда какой-либо один вид затрат преобладает в такой степени, что делает несущественным влияние остальных, он может вырождаться в однофак-торный показатель. Но подобные ситуации в современном производстве очень редки, поэтому с достаточной корректностью методы, использующие данный показатель, можно назвать многофакторными.

Вторая группа методов базируется на предположении, что следует отказаться от попыток определить уровень производительности труда единственным показателем и использовать в системах измерения набор (вектор) показателей. Такие методы будут называться в дальнейшем векторными.

Третья группа методов основана на использовании единого показателя, как и первая, но в отличие от него предполагает агрегирование не различных видов затрат и продукции, а некоторым образом выбранной системы оценочных показателей с помощью процедур ранжирования и/или взвешивания. Они носят название многокритериальных.

Составители плана должны определить, какие подходы будут применены на каждом уровне анализа.

В рамках выбранных методов следует разработать критерии, которым в дальнейшем будут соответствовать измерители. Критерии должны учитывать такие моменты как: тип показателя продукции организационно-хозяйственной системы - натуральный, условно-натуральный, трудовой или стоимостной; если стоимостной, то какой именно - валовая продукция, стоимость, добавленная обработкой или другие; по отгруженной или оплаченной продукции; способы учета незавершенной продукции: способы учета инфляции элементов издержек (ФИФО, ЛИФО,средневзвешенная стоимость, цена замещения, методы переучета основных фондов и т.н.); учет изменений в ассортименте и некоторые другие. Каждая организационно-хозяйственная система вырабатывает их в соответствии с собственными нуждами, помня, что цель измерения производительности труда - способствовать успешному управлению, а не получение ее идеального показателя.

В зависимости от выбора конкретного метода измерения определяется организационная структура, которая будет ответственной за измерение, кто будет в нее входить и как будут распределяться обязанности, как она будет взаимодействовать с организационными структурами, отвечающими за общее управление. В этом же разделе нужно зафиксировать, в каком виде должна поступать информация пользователям и какая вспомогательная документация должна ей сопутствовать, время прохождения сигналов обратной связи.

Если необходима состыковка на верхних уровнях данных, полученных в низовых подразделениях в результате применения децентрализованной системы измерения, то следует запланировать, где именно будут происходить такие состыковки и как будут минимизироваться недостатки таких систем. Ведь помимо очевидных плюсов, таких как более высокое качество измерения, более тесная связь с процессами повышения производительности труда, поддержка рядовых сотрудников и т.п. у подхода "снизу вверх" существуют и определенные минусы. Ослабляется контроль за применяемыми методами измерения и использованием результатов. Без достаточной поддержки и руководства некоторые подразделения могут запутаться, разочароваться и даже отвернуться от проблемы производительности. В различных подразделениях измерение производительности может строиться на разных принципах. Если общий процесс планирования хозяйственной деятельности неэффективен, то можно прийти к ошибочному мнению, будто система измерения производительности - единственная цель и задача подразделения. Это можетиметь отрицательные последствия. Например, определенная рабочая группа может сосредоточить все внимание на улучшении тех, или иных показателей производительности в ущерб другим важным показателям.

В рамках этого же раздела стратегического плана измерения производительности труда обычно также определяют мероприятия по обучению специалистов, которые будут участвовать в измерительных процедурах: проведение поэтапных семинаров с менеджерами различных уровней, разъяснение сути системы измерения и ее целей рядовым сотрудникам и т.п.

МЕХАНИЗМЫ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА В КОНКРЕТНЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ. Любая стратегия, будучи утвержденной и принятой, должна каким-то образом воплотиться в тактические и/или оперативные планы. Если стратегия указывает, куда мы хотим или должны идти, то тактика уточняет, как мы достигнем цели. Тактические и оперативные планы включают много элементов: цели, работы, ответственность, подчиненность, ресурсы, графики и способы выполнения работ. Главная задача этих планов состоит в постановке четких ориентиров для текущего контроля за процессом внедрения системы измерения производительности труда.

После того, как в стратегическом плане будут разработаны вопросы, связанные с процедурами тактического и оперативного планирования, должны быть определены механизмы превращения планов измерения в конкретные действия. В основном эта проблема связана с мотивацией работников - как побудить менеджеров и непосредственных исполнителей участвовать в измерении производительности труда. Как и любое организационное изменение, внедрение системы измерения производительности труда встретит определенное сопротивление со стороны работников и менеджеров. Оно может быть вызвано следующими причинами: 1) неправильным пониманием сути измерения; 2) боязнью выявления нежелательных результатов; 3) опасениями по поводуувеличения или усложнения форм отчетности; 4) страх пред возможным сокращением штатов; 5) озабоченность по поводу уменьшения автономии и т.д. Поэтому система мотивации должна предусмотреть не только поощрения за участие в реализации программы измерения производительности труда, но и, в первую очередь, ослабление потенциальных источников сопротивления. Основной и, по всей видимости, самый эффективный путь к этому - вовлечение в процесс проектирования, разработки и внедрения системы измерения лиц, ответственных за управление производительностью труда, и тех, кто является ее "причиной", т.е. рядовых исполнителей, а также - личный пример высшего руководства и его постоянная забота.

Необходимо отметить, что все разделы плана должны быть тесно увязаны между собой, соединены в рамках общего методологического подхода к проблемам производительности труда и путям их решения.

Планирование любой управленческой деятельности в реальных условиях представляет собой скорее искусство, чем строгую науку. Процесс планирования зависит от такого многообразия факторов, что сложно рекомендовать какой-либо вариант стратегического плана как наилучший, поэтому выше была предпринята попытка в общих чертах охарактеризовать те элементы, из которых примерно должен состоять план.

Как итог всего изложенного в этом параграфе следует сказать, что:

1. Измерение производительности труда - важная и неотъемлемая частьпроцесса управления эффективностью производства в целом.

2. Лучшие результаты достигаются при ее системном применении.

3. Системы измерения строятся на основе некоторых общих принципов,но с обязательным учетом своеобразия каждой организационно-хозяйственной системы.

При их внедрении целесообразен предварительный анализ текущейситуации в области измерения производительности труда и составление стратегического плана измерения производительности труда.Все вместе - это базовые, организационные, структурообразующие принципы, на которых должно строиться измерение производительности труда на микроуровне. Соблюдение этих принципов позволяет сформировать своеобразный унифицированный фундамент, на котором можно возводить здания под названием "измерение производительности труда" по отвечающим требованиям сегодняшнего дня проектам. Одним из "архитектурных" элементов таких зданий эпохи постиндустриального хозяйства является измерение производительности труда "белых воротничков".

2.2. Измерение производительности труда в отношении "белых воротничков".

Как было сказано в главе 1, современное западное общество находится на этапе экономического развития, которое можно назвать началом "постиндустриальной эпохи" или "постиндустриального хозяйства". Эти термины возникли в ходе осмысления произошедших в последние десятилетия изменений в структурных, функциональных, организационных и технологических характеристиках общественного производства. "Подобно тому как конец XVIII и в значительной части XIX в. стали периодом перехода от аграрного хозяйства к постаграрно-индустриальному, современная эпоха является периодов перехода от индустриального к постиндустриальному хозяйству. Этот переход наиболее зримо выражается в изменении структуры занятости и появлении новых движущих сил экономического роста. Материальная основа для подобного перехода появляется, когда достигнутый в основных сферах общественного производства уровень технологии делает ненужным участие большей части населения. В результате в социальной структуре появляется все больше людей, способных включиться в новые виды деятельности и профессии. За всем этим скрываются очень важныепроцессы, включающие смену представлений об источниках и субстрате общественного богатства"1.

Происходит не только отток рабочей силы из сферы традиционного материального производства в отрасли нематериального производства и высокотехнологичные отрасли, базирующиеся на использовании новейших научных знаний. В самой сфере материального производства на фоне уменьшения общего количества занятых наблюдается увеличение рабочих мест непроизводственного характера. Это объясняется новой ролью информации в современном производстве. В настоящее время не существует затрат труда и капитала, не связанных с использованием информации, которая обладает массой важных достоинств: она может производиться, накапливаться, храниться и не убывает от использования. С точки зрения теории экономического роста одна из отличительных черт постиндустриального хозяйства состоит в том, что растущий информационный фонд становится главным источником общественного богатства. В развитых капиталистических странах основная проблема расширения производства - недостаток не капитала, а информации, необходимой для использования каптала с наибольшим успехом. Способность создавать, накапливать и применять информацию оказывается в конечном итоге более важной, чем способность обеспечивать накопление капитала.

Ведя речь о промышленно развитых станах, нельзя не упомянуть о тенденциях международного разделения труда.

Совершенно естественно, что все это приводит к изменению структуры занятости. Увеличивается число работников, в той или иной мере занятых производством или обработкой информационных потоков -так называемых "белых воротничков". Согласно оценкам специалистов АЦП, еще в 50-х годах нынешнего века количество "белых воротничков" в США сравнялось с количеством "синих воротничков", а к началу 80-х их было уже в 1.5 раза больше. В значительной степени рост их чис-

' Производительность труда "белых воротничков". М.: Прогресс, 1989, с.5.ленности, как упоминалось, связан с увеличением сферы услуг, однако не все работники сферы услуг должны быть отнесены к "белым воротничкам". Схематично соотношение между ними может быть проиллюстрировано следующим образом:

Сфера материального производства

Сфера услуг

Рис.2.3.1. "Белые воротнички" в производственной структуре занятых.

Огромные изменения в структуре занятости внесли определенное смущение в вопрос измерения производительности труда. Пока численно преобладал промышленно-производственный персонал, оценка его производительности труда достаточно верно отражала общую ситуацию в этой области и на уровне предприятия/фирмы, и на уровне всей экономики. В настоящий момент дело обстоит уже не так. Исторически большинство работ, рассматривающих различные аспекты производительности труда, концентрировалось в промышленности. На рубеже 19-20 вв., когда огромное количество людей двинулось на фабрики, потребовались инструменты для улучшения производительности их труда, например принципы Ф. Тейлора. Эти идеи, соответствовавшие своему времени, в настоящее время во многом не подходят для "беловоротничкового" мира, когда развитые страны находятся ближе к экономике с информационной базой, чем с промышленной. Потребность в разработке соответствующей техники для повышения производительности труда стала критической.

Мнение, что концепция производительности может быть применена лишь к производству - один из мифов о производительности труда, доставшийся современному постиндустриальному обществу какнаследство от прежних типов хозяйства. В действительности она относится к любому типу организаций или систем, включая производящих услуги, особенно информационные.

Советский Союз хотя и отставал в темпах продвижения к "постиндустриальному обществу" от западных стран, но, тем не менее, и в нашей стране все больше и больше специалистов приходило ко мнению о производственном характере труда "белых воротничков". (См., например: Генкин Б.М. Введение в теорию эффективности труда. СПБ, 1992.) В.В. Зотов во вступительной статье к книге "Производительность труда "белых воротничков" отмечал, что "Необходимо осознать системно-интегральный характер производительности современного производства. Продукт современного производства - сложное динамическое единство "материальных" и "нематериальных" свойств, которое обеспечивается организационно и профессионально сбалансированной работой многочисленных групп специалистов из самых разных областей. Перекос в сторону одной из них разрушает эту целостность с потерей потребительских качеств, престижа и имиджа данной производительной системы. Именно поэтому оценки производительности должны носить интегрально-факторный характер, позволяющий учесть роль всех сторон процесса производства"1. Категории "синих" и "белых воротничков" системно связаны между собой. Производительность труда организационно-хозяйственной системы является их общим результатом. Соответственно общим является и подход к определению производительности труда. И для тех, и для других, по-прежнему, производительность труда - степень полезности, востребованности индивидуальных затрат ресурсов.

Однако при этом имеются весьма принципиальные различия в измерении производительности труда работников, занятых производством материального продукта ("синих воротничков"), и "белых

1 Производительность труда "белых воротничков", с.12.

воротничков", что диктует принципиально разные подходы к измерительным процедурам:

Первое, с чего начинается измерение производительности труда вообще, и "белых воротничков" в частности, - это выделение продукта на выходе. Здесь кроется одно из различий между "синими" и "белыми воротничками": продукты их деятельности - то, что должно получиться в результате использования ресурсов, - сильно разнятся.

Задача "белых воротничков", как правило, - не производство непосредственно какого-либо продукта, а выполнение ряда функций вспомогательного характера, связанных, главным образом, с различными видами информационного обслуживания основного процесса - обработкой имеющейся информации, производством на ее основе новой и претворением полученных результатов в виде наборов технико-технологических и/или управленческих решений. Выполнение "белыми воротничками" своих функций организует некоторым конкретным образом само появление продукта организационно-технической системы (разработку и изготовление) и его реализацию.

В силу того, что труд "белых воротничков" лишь косвенно связан с основной продукцией, возникает такая особенность измерения их производительности труда, как проблема оценки полезности результатов их деятельности. Ведь потребитель конечного продукта может оценить ее только очень приблизительно и опосредованно.

Существуют различные точки зрения по этому поводу. Согласно одной, оцениваемым результатом деятельности "белых воротничков" является выполнение некоторых конкретных операций, решение локальных задач, стоящих перед группой.

Другая точка зрения заключается в том, чтобы оценивать производительность труда "белых воротничков" по воздействию их труда на общие результаты деятельности предприятия.Третья предполагает использование и первого, и второго способа, но дифференцированно, в зависимости от характера деятельности разных групп "белых воротничков" и некоторых других моментов.

В рамках первого подхода, перед собственно измерением производительности труда этой категории работников необходимо произвести организационный анализ на предмет соответствия выполняемых ими задач задачам предприятия в целом. Действительно ли они делают ту работу, которая необходима, не производятся ли некоторые услуги в силу традиции или административной неразберихи? Если деятельность того или иного "белого воротничка" или их группы не направлена на решение главной задачи организации, его/их усилия не являются продуктивными. Это все равно, как если бы рабочий с заданием делать гайки с диаметром резьбы 10 мм. принялся за изготовление их с диаметром, например, 16 мм. или, вообще стал бы делать шурупы.

Поэтому, приступая к измерению производительности труда "белых воротничков", нужно ответить на следующие вопросы:

- для чего здесь данный работник/группа?

- кого он/они обслуживают?

- кто его/их обслуживает?

- что действительно является результатом их труда?

Это позволит выделить из всего набора выполняемых функций те, которые, собственно говоря, и должны оцениваться в качестве продукции.

Проводиться такой анализ целесообразности деятельности "белых воротничков" может как в рамках подхода "сверху вниз", так и "снизу вверх". Примером первого может служить метод организационного анализа "Интроспект", разработанный и примененный американской компанией "General Electric". Объектом анализа являются менеджеры высшего и среднего уровня. В ходе проводимого в рамках данного метода исследования собирается информация о природе каждой руководящей должности (сходство исполняемых функций, пространственная доступ-ность, координирование, планирование и т.п.). оценивается соответствие того или иного руководителя занимаемой должности, выясняется возможность назначения в случае необходимости на это место другого человека. Затем собираются сведения об организационной структуре, сопод-чиненности руководителей, распределении по функциям их рабочего времени и затрат рабочего времени в руководимых ими коллективах.

Полученную в результате анализа информацию сопоставляют с целевыми установками и приоритетами, полученными от директора организации и делают выводы о целенаправленности работы подразделений, наличии или отсутствии неправильного размещения функций, степени фрагментарности работы и т.п. На их основе подготавливают рекомендации директорату о необходимости организационных изменений и ожидаемой экономии.

Реализация представленной программы изменений происходит после обсуждения ее в реорганизуемых подразделениях и только после того, как будет достигнуто понимание ее целесообразности и будут определены меры по минимизации возможных отрицательных последствий для некоторых работников.

В разработке и осуществлении метода организационного анализа "Интроспект" принимают участие высшие руководители организации и небольшая группа внешних консультантов. Последние продолжают в дальнейшем контролировать ход выполнения программы изменений и в случае необходимости корректируют ее.

Идея отделения нецелесообразных, с точки зрения общих задач организационно-хозяйственной системы, функций от всего объема выполняемых функций для определения действительного продукта деятельности "белых воротничков" имела место и в работах советских исследователей. балашиха юридическая консультация Например, Б.А. Аникин в работе "Методы повышения производительности труда ИТР", изданной еще в 1972 году, отмечал, что ряд авторов при определении числителя формулы производительности управ-ленческого труда предлагает использовать выражение F-C, где F - объем функций управления, определяемый численностью производственных рабочих и стоимостью основных производственных фондов, а С - потери из-за нерациональной организации управления.

Сама программа "Интроспект" имеет ряд общих моментов с проводившимися в нашей стране аттестациями руководителей, но при этом отличается более глубоким анализом, объективностью и законченностью.

После выделения полезных функций в деятельности "белых воротничков", которые следует рассматривать как продукцию, производимую ими, можно приступать к построению измерителей. Здесь проявляется следующая особенность измерения производительности труда работников этой категории. Она связана с тем, что, если для "синих воротничков" это процесс еще может носить внешний характер (то есть, осуществляться специалистами, не принадлежащими к группе, производительность труда которой измеряется и оценивается, например, нормировщиками), то для "белых воротничков" применение партисипа-тивных методов, практически, обязательно. В противном случае программы повышения производительности их труда, в рамках которых и производится измерение, не срабатывают. Данное обстоятельство связано со спецификой многих рабочих заданий такого типа работников, заключающейся в разнообразии, зачастую неповторяемости заданий, определенной самостоятельности в выборе конкретных способов исполнения, творческом начале, в большой степени зависимости от окружающих работников, ненормируемом рабочем времени и т.п. Это приводит к тому, что измерить и оценить в полной степени работу "белых воротничков" человеку, не участвующему в ней очень сложно. Прекрасно понимают это и сами работники. Поэтому они без особого доверия относятся к измерению, производимому "со стороны", и не склонны оценивать результаты таких измерений как объективные. Соответственно меры по повышениюпроизводительности труда, принимаемые на основе непартисипативных измерений, встречают сопротивление и не приносят ожидаемого эффекта. Из особенностей характера трудовых функций "белых воротничков" сторонники первого подхода делают еще один очень интересный вывод: большое разнообразие выполняемых работником функций приводит к необходимости построения нескольких показателей, так как подвести весь спектр выполняемых работ под какую-либо общую характеристику невозможно. Метод условных единиц в этой ситуации мало применим, потому что: 1) зачастую труд "белых воротничков" связан с решением ранее не возникавших проблем; 2) разные виды деятельности осуществляются в кооперации с различными группами других работников, а значит, зависят от производительности и качества труда этих групп. Использование стоимостного агрегирования в ситуации, когда услуги носят, по большей части, "внутризаводской" характер, тоже проблематично.

Поэтому, в частности, Американский Центр Производительности в своих разработках настоятельно рекомендует использовать для создания систем измерения производительности труда "белых воротничков" технику номинальной группы, которая на партисипативной основе позволяет получить набор показателей, характеризующих деятельность коллектива работников.

Вторая точка зрения, как уже упоминалось, заключается в оценке производительности труда "белых воротничков" по общим результатам деятельности предприятия. Так, например, П. Друкер считает, что в современных условиях более высокий уровень производительности труда на предприятии определяется, в первую очередь, не тем, как быстро и умело совершают механические движения рабочие и насколько правильно они эксплуатируют оборудование, а тем, насколько хорошо соображают работники умственного труда. Поэтому он предлагает использовать для характеристики производительности труда "белых воротничков" формулу:Производительность труда = Выпуск предприятия / Количество

"белых воротничков" или Объем отработанных ими часов.1

К разделяющим вторую точку зрения относится уже упоминавшийся Б.А. Аникин. Он рекомендует использовать формулу удельной трудоемкости инженерно-технических работ (в его работе рассматривается только сфера материального производства):

П = Т /1;

где Т - объем трудовых затрат ИТР и служащих в нормо-часах, t - число часов, отработанных производственным персоналом;

Но и такой подход не лишен недостатков, связанных с тем, что собирает воедино все категории "белых воротничков". Между тем, структура их совсем неоднородна и существует большое количество классификаций по тому или иному признаку. На это обращают внимание специалисты, представляющие третью точку зрения. К примеру, американский исследователь У. Рач выделяет две группы: "творцы" и "умельцы".

К первому типу он относит тех, чей труд требует значительной доли творчества. Они проектируют, создают, развивают предметы и идеи, планируют, анализируют - принимают самостоятельные решения в рамках некоторого диапазона свободных действий. К ним относятся менеджеры, инженеры, программисты, мастера, большинство работников обслуживающих подразделений (обработка данных, закупки, маркетинг и т.п.). Наибольший удельный вес эта группа имеет в сфере услуг и органах управления. По мнению У. Рача, наиболее подходящими оценками производительности труда творческих работников являются показатели производительности труда в целом того звена, которым они руководят или которое обслуживают.

"Умельцы" должны следовать заранее и из вне установленным процедурам, у них отсутствует возможность самостоятельного принятия

1 Зчбов В.П. Указ. соч. с.П I.решений и существует определенный эталон выполнения данной работы. В первую очередь, им необходимы навыки выполнения уже известных действий. Это - бухгалтера, учетчики, контролеры качества и т.п. Для них вполне подходят методы сопоставления объема полезных для организационно-хозяйственной системы выполняемых функций данного работника или группы к затратам труда, выражаемым в тех или иных единицах.

Используя такое деление, следует иметь в виду, что название должности не свидетельствует однозначно о том, к каком типу следует относить работника, ею занимающегося: секретарь-машинистка относится к "умельцам", секретарь, работающий с посетителями, скорее всего, относится к "творцам". Очевидно также, что любая работа требует и творчества, и навыков, все дело в соотношении этих компонентов.

Значительно более сложный и интересный подход к классификации "белых воротничков" с целью анализа результатов их деятельности был разработан в нашей стране специалистами Госкомтруда и ВНЦ по организации труда.* Следует отметить, что сферой его применения была опять-таки только сфера производства, но таковы были общие теоретические предпосылки советской экономической мысли - раздельное, но отнюдь не равноправное рассмотрение процессов, протекающих в производственной и непроизводственной сферах.

Согласно этому подходу, выделялось три уровня объектов оценки труда производственных "белых воротничков", именовавшихся термином "служащие", под которым понимались работники, труд которых представляет собой ту или иную разновидность умственного труда: 1) служащие как единая составляющая совокупного рабочего данного промышленного предприятия, 2) коллектив служащих функционального подразделения. 3) индивидуальный работник.

Если объект оценки - служащие как составляющая совокупного работника, то предмет оценки - результаты деятельности организационно-

' См. Методические основы оценки эффективности труда служащих, М.: Экономика, 1989 г.хозяйственной системы, анализируемой с точки зрения затрат служащих предприятия. Содержание оценки труда коллективов функциональных подразделений составляют результаты выполнения возложенных на них функций (задач), рассматриваемых в связи с конечными результатами деятельности предприятия, на достижение которых оказали влияние итоги работы данного подразделения. При определении содержания оценки индивидуального труда рекомендуется исходить из группировки служащих по механизму воздействия результатов их труда на изменение производительности труда в системе. Эта группировка предусматривает деление всех служащих на три категории:

I. Руководители производственных и функциональных подразделений,мастера и другие служащие, чьи решения прямо воздействуют насостояние управляемой системы. Для оценки их деятельности важнырезультаты, к которым привели принятые ими решения, т.е. состояниеуправляемой системы.

II. Специалисты отделов главного инженера, главного технолога и т.д., атакже служащие, осуществляющие подготовку и оформление документов, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и другие служащие,результаты труда которых (решения или систематизированная информация, оформленная документально) косвенно воздействуют на управляемую систему. Предмет оценки - непосредственные результаты труда.

III. Служащие различных цеховых подразделений (БТИЗ, техническогобюро, ОТК и других), результаты деятельности которых оказывают ипрямое и косвенное воздействие на состояние управляемой системы.Предметом оценки может быть как состояние определенных частейуправляемого объекта, так и непосредственно результаты труда.

Как видно, позиции советских и западных специалистов во многом совпадали. И те, и другие видели схожие проблемы в измерении "производительности труда "белых воротничков". И те, и другие предлагали концептуально схожие пути их разрешения. Различия, впрочем,тоже имеются: 1) советские исследователи, как правило, применяли категорию производительности труда только к "белым воротничкам" сферы материального производства; 2) западные специалисты делают упор на измерение производительности труда коллективов "белых воротничков", считая труд одного сотрудника слишком зависимым от неконтролируемых им факторов и не признавая возможность аддитивного агрегирования индивидуальных показателей в общий, тогда как в СССР большое внимание уделялось как раз индивидуальной производительности труда руководителей, специалистов и служащих.

Как уже неоднократно подчеркивалось, нет смысла говорить об абстрактно лучшем показателе производительности труда или системе ее измерения. Лучше то, что лучше подходит. Выбор должен делаться по ситуации, в зависимости от целей измерения, хозяйственной специализации, объема располагаемых финансовых и человеческих ресурсов, стиля управления и многих других частностей, комбинации которых формируют лицо предприятия, отличающее его от всех остальных.

Например, если цель измерения в аудиторской компании - определение в любой необходимый момент правдивой картины в области производительности труда по всей фирме, то, вероятно, целесообразней использовать в качестве измерителя продукции объем сделанных заказов или оплаченных работ, а в качестве измерителя затрат - количество отработанных человеко-часов или объем заработной платы и командировочные расходы. Если же цель - создание системы измерения, которую считают объективной те, чье поведение и продукция подлежат измерению, а также создание на ее основе механизма оплаты труда, то, скорее всего, следует применить исчисление объема выполняемых функций по отношению к затраченном}' времени коллективом сотрудников.

Сделанное решение желательно отразить еще в процессе стратегического планирования программы повышения производительности труда и соответствующей ей системы измерения.Говоря о проблемах, связанных с измерением производительности труда "белых воротничков", нельзя не упомянуть, что, так как их труд часто связан с обработкой информации, многие исследователи сейчас пытаются создать механизм оценки производительности труда с точки зрения затрат информационных ресурсов. К сожалению, в этом направлении нерешенных задач пока больше, чем решенных. Пока еще не найдены удовлетворительные способы оценки качества информации, ее доступности, а самое главное, соотнесения потребленных информационных ресурсов с конкретным результатом от их обработки.

В заключение данного параграфа хотелось бы привести три положения, которые разделяются всеми исследователями, занимающимися проблемами производительности труда:

1. Эффективность современного предприятия определяется в первуюочередь производительностью труда "белых воротничков";

2. В настоящее время сфера деятельности "белых воротничков" восновном не попадает под измерительные процедуры, а это значит, чтосущественная часть ресурсов организацией не используется;

3. Не следует рассчитывать сразу получить идеальную систему показателей. Необходимо установить приемлемую, а затем ее улучшать.

2.3. Применение принципов системы директ-костинг к измерению производительности труда.

Чтобы избежать эклектики в здании "измерение производительности труда", новые "архитектурные" элементы требуют осуществления соответствующих изменений и в основной конструкции. Один из вариантов реконструкции подобного рода представлен в настоящем параграфе. Его целью является рассмотрение вопросов применения системы частичного учета затрат директ-костинг, широко распространенной на Западе, в отношении построения оценочных показателей производительности труда в организационно-хозяйственных системах.Реалии российской хозяйственной практики на настоящий момент настоятельно требуют приведения норм учета и анализа деятельности предприятий и их подразделений в соответствие с общемировыми стандартами. До тех пор, пока российские и зарубежные компании говорят на разных экономических языках, трудно рассчитывать на успешный выход отечественных хозяйственных структур на международные рынки капитала, что крайне необходимо в силу инвестиционного кризиса в нашей стране. В добавление к этому следует отметить, что современные западные системы учета и анализа зародились, выросли и продолжают функционировать в рыночных условиях (куда наша экономика пытается вернуться после длительного перерыва) и поэтому значительно точнее и адекватнее отражают сущность процессов, протекающих в организационно-хозяйственных системах, действующих в рамках рыночных отношений. Другими словами, за ними десятилетия и десятилетия успешного применения и совершенствования, поэтому в них много и общеметодологических, и чисто практических решений и процедур, которые могут помочь российским компаниям правильно оценивать ситуацию и принимать соответствующие меры.

Одна из особенностей организации учета на западных предприятиях и фирмах является разделение его на финансовую и управленческую подсистемы. Правила финансового учета жестко регламентируются государством, информация, полученная на его основе, предназначена в большей степени для внешних пользователей: акционеров, кредиторов, соответствующих государственных органов и т.п. Управленческий учет -внутреннее дело каждой конкретной организации. Его цель - обеспечить необходимой информацией лиц. причастных к непосредственному управлению этой организацией.

С точки зрения полноты учитываемых затрат системы управленческого учета делятся на два класса: 1) системы учета полных затрат и2) системы учета частичных затрат, которые часто объединяются под общим англоязычным названием директ-костинг или директ-кост.1

Главная идея директ-костинг - организация раздельного учета переменных и постоянных затрат и использование его для повышения эффективности управления деятельностью предприятия. Применение такого деления объясняется тем, что переменные и постоянные затраты возникают под действием различных факторов и, следовательно, управлять обеими группами затрат следует "индивидуально".

Основные характерные особенностями этой системы:

1) себестоимость промышленной продукции учитывается и планируетсятолько в части переменных затрат, постоянные же относятся непосредственно на финансовый результат; их не включают в расчет себестоимости изделий, а как расходы данного периода списывают с полученной прибыли в течение того периода, когда они были произведены;

2) по переменным расходам оцениваются остатки готовой продукции наскладе на начало и конец года и незавершенное производство;

3) внутрипроизводственная продукция, работы и услуги относятся напотребляющие их места затрат только в части переменных затрат, апостоянные затраты фиксируются в местах их возникновения, где этаинформация и остается, а затем переносится оттуда в подсистему учетарезультатов за период:

4) несмотря на то, что первичные затраты центральных служб могутносить переменный характер, они принимаются в качестве постоянныхвторичных затрат по отношению к расположенным иерархически нижеместам возникновения затрат.

На первых этапах ее практического применения в себестоимость, исчисляемую по переменным затратам, включались лишь прямые расходы, а все виды косвенных расходов списывались непосредственно на

' Ведущими специалистами в этой области являются: Р.Н. Антони, К. Ате, Э. Майер, К. Меллерович, П. Рибель, К.Т. Хорнгрен, В.Б. Ивашкевич, И.С. Мацкевичюс, С.А. Николаева, В.Ф. Палий, С.А. Стуков, Н.Г. Чумаченко и др.общий финансовый результат. Сейчас директ-костинг предусматривает включение в себестоимость и переменных косвенных расходов.

При этом, к постоянным принято относить такие затраты, величина которых не меняется с изменением степени загрузки производственных мощностей или изменением объема производства (например, начисляемая за период амортизация основного капитала, арендная плата, проценты на заемный капитал, определенные виды заработка руководителей фирмы и др.). К переменным затратам относят те, величина которых изменяется с изменением степени загрузки производственных мощностей или объемов производства. К ним относятся, например, затраты на сырье и основные материалы, заработная плата основных производственных рабочих, затраты на технологическую энергию и др. Совокупные затраты носят смешанный характер, они - полупостоянны (полупеременны). Их поведение может быть описано уравнением:

Y = ао + аХ,

Оно означает, что затраты, связанные с объемом производства, состоят из двух частей - переменной ао, характеризующей долю постоянных затрат, и переменной а, представляющей величину переменных затрат в расчете на единицу объема производства; X в данном случае -объем производства, Y -величина совокупных затрат.

Важным аспектом классификации затрат на переменные и постоянные является проблема условности такого деления. Здесь можно выделить два вопроса: 1) есть ли критерии, по которым можно однозначно проводить такое деление? 2) есть ли затраты, которые по их сущности можно отнести к постоянным или переменным? Отвечая на эти вопросы, необходимо принимать во внимание тот факт, что затраты одного и того же вида могут вести себя по-разному. Существует большое число затрат, которые в зависимости от ситуации по принятию решения являются либо переменными, либо постоянными. Это зависит, прежде всего, от двухфакторов: длительности рассматриваемого для принятия решения периода; делимости производственного фактора.

В течение длительного периода времени все затраты становятся переменными. Этот факт иллюстрируется очень наглядным примером.

"Если срок для увольнения с работы составлял (по немецкому законодательству) для рабочих неделю, то затраты на их заработную плату на неделю постоянны. Даже при снижении объема производства невозможно тотчас же уволить рабочих. Для служащих этот срок равен шести неделям, трем месяцам и больше. Заработная плата служащих в данные периоды представляют собой постоянные затраты. Если в качестве временного периода рассматривать год, то все затраты на оплату труда становятся переменными; чем короче рассматриваемый отчетный период, тем выше доля постоянных затрат в общих расходах на заработную плату"'.

Другая причина возникновения постоянных расходов - недостаточная делимость производственник факторов. Следствием ее является то, что многие затраты изменяются не постепенно с изменением загрузки или объемов, а скачкообразно. Такие затраты постоянны для определенного интервала загрузки мощностей или объема производства, затем они резко меняются и снова остаются неизменными для нового интервала. Пример: Когда в учебном процессе заняты 5 преподавателей, затраты на их заработную плату постоянны. В случае резкого увеличения объема учащихся привлекают шестого преподавателя; при этом затраты на заработную плату скачкообразно растут и вновь становятся постоянными для определенного интервала изменения числа учащихся. Чем чаще возникают "скачки" в поведении затрат, тем ближе они по своему характеру к переменным.

В теории классификации затрат на переменные - постоянные западного управленческого учета утверждается, что характер поведения

' Николаева С.А. Особенности учета затрат в условиях рынка: система "директ-костинп>. М.: Финансы и статистика, 1993, с.32.расходов зависит от соответствующей производственной ситуации, в которой принимаются решения.

Поэтому особую ценность директ-костинг представляет при колебания загрузки предприятия, характерные для рыночной экономики.

Для практического разделения затрат на постоянную и переменную части применяют ряд методов. Рассмотрим в качестве примера наиболее простой и доступный метод "высшей и низшей точек". В Табл. 2.2.1 представлена информация о сборке кабин (шт.) и расходах на содержание и эксплуатацию машин и оборудования (тыс. руб.) кузовного корпуса ЗИЛа за 24 месяца. Из всей совокупности информации выбираем данные за два периода с максимальным и минимальным значениями объема производства.

Из таблицы видно, что максимальный объем сборки кабин составил 18582 шт., минимальный - 12541 шт. Расходы на содержание и эксплуатацию машин и оборудования за эти же периоды равны соответственно 209,05 тыс. руб. и 179,27 тыс. руб. Разница в уровнях объема производства: 18582 - 12541 = 6041 шт.; в уровнях затрат: 209,05 -179,27 = 29,79 тыс. руб. Тогда ставка переменных расходов на одну кабину составит 29790 : 6041 = 4,93 руб.

Вычислим величину переменных расходов для минимального имаксимального уровней путем умножения ставки переменных расходов насоответствующий объем производства:18582x4,93 = 91608 ру

Смольков, Дмитрий Петрович